成本控制的基础
成本是企业生产的生存节点。当企业成本超过生存临界点时，就将面临重大运营危机。成本控制就是要通过各种方式的管理把企业的成本控制在合理范围内，并实现利润的最大化。
成本控制的基础包括企业成本的构成、成本控制的现状、成本控制的环境、成本控制的重心，如图9—1所示。生产总监要做好成本控制工作，就必须清楚成本的构成，了解现实的状况，营造相应的环境，把握工作的重心。
一、成本构成的四个要素
企业成本的构成，主要包括物料成本、人工成本、制造成本、经营成本。
1、物料成本。包括生产运行中所使用的各种原材料、辅料、备品、备件，非固定资产的技术革新用料，车间通风、照明、卫生、消防用料，生产及管理运输车辆耗用的燃材料，企业建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
2、人工成本。包括所有生产人员的工资、加班费、奖金、补贴等。
3、制造成本。包括折旧、修理费、低值易耗品、能源费、水资源费及水文测报费、厂房设备租赁费、土地使用费、生产人员的福利费、劳保费、车间办公费等。
4、经营成本。包括生产、销售、财务管理费用，如薪酬和福利费、办公费、差旅费、水电费、工会经费、银行费用、业务招待费、参展费、广告费、装卸运输费、各种保险费和公积金、税金以及其他费用（咨询费、诉讼费、绿化费、独生子女费）等。
需要注意的是，有些费用是不能列入成本的。比如，购置固定资产、无形资产支出、技术改造支出、对外投资、被罚没的财物、罚款、违约金、赞助费以及国家法律规定不得列入成本的各种费用，都需要按有关规定列支。
二、成本控制现状的三种表现
企业成本控制的现状，可以概括为理念不新、方法不多、信息不实。
1、理念不新。企业的成本控制理念比较落后，表现在对成本管理的范围、目的、对象等的认识还停留在较低水平。比如，把成本管理的范围限定在企业内部，甚至只包括生产过程，没有战略角度的分析。又如，认为成本管理的目的是降低成本，而降低成本的注意力往往又集中在节约方面。再如，成本管理的对象更注重投产后的生产过程，而忽视产品的设计和生产要素的匹配。
2、方法不多。企业的成本管理方法比较陈旧，表现在核算方式简单和先进方法应用受限。比如，使用产品法进行核算的企业占57、1%，使用分步法进行核算的企业占41、5%，而使用适合小批量多品种生产的分批法进行核算的企业不到1%；有51、4%的企业采用了目标成本法，18、1%的企业采用了标准成本法，而相对先进的作业成本法、战略成本法却很少有企业问津。
3、信息不实。企业的成本信息不实现象比较普遍，表现为利益驱使和环节过多。比如，不少企业管理者为了偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利等，任意调整、编造成本数据，造成成本信息严重失真。又如，有的企业由于分工太细、流程太多，使信息传递环节过多、时间过长，这也会导致成本信息在一定程度上的耗损和失真。
三、成本管理的两大环境
企业成本管理的环境，可以分为管理环境和文化环境两大类。
1、管理环境。管理环境主要有三个因素：制度、标准、规范。首先是制度健全。包括面对员工的基本管理制度、面对生产过程的成本管理制度、面对岗位的成本责任制度。其次是标准配套。包括技术标准、工作标准、管理标准，如计量标准、定额标准、质量标准、操作标准、作业标准、核算标准、统计标准、成本标准等。最后是规范落实。要使制度和标准真正成为工作的指南，并在执行中确保公平、公正，做到有制度有标准可循，有制度有标准必循。
2、文化环境。文化环境主要有三个层面：意识、观念、认同。首先要有参与意识，对成本管理的责任感，提升参与成本管理的自觉性。其次要有效益观念，时时处处以经济效益为前提，从本职工作做起，从工作的细节做起。最后要有对管理方式的认同，严格履行岗位责任，自愿接受相应的奖励和处罚。
营造企业成本管理的管理环境和文化环境，可以在企业形成一种制约力、推动力、渗透力、影响力，使员工在群体认同心理中，自觉使用权利、履行义务、承担责任。管理环境和文化环境是企业实现成本管理的双刃剑，是硬指标和软约束的结合。只有在管理和文化的双重环境的作用下，企业才有可能实现有效的成本管理。
作为中国家电业最具影响力的龙头企业之一，格兰仕能够由一个7人起家的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，在很大程度上得益于公司的成本管理。格兰仕早在2003年就开始了从工资、财务等八方面入手的成本管理，严格的成本管理制度造就了相应的文化环境，使每个员工都有明确的成本意识并身体力行。身为集团总裁的梁庆德，名列中国富豪榜第39位，却没有设单独的办公室，还是与其他人在一起办公。公司的高层管理人员，如果下班时不超过5个人，就不会搭乘电梯，而肯定会从楼梯上走下来。如果是晚上加班，不会有人打开空调；除了自己头顶上的灯外，其他地方的灯也都是关着的。这一切，并没有专门的人进行监督，是所有员工为降低成本而采取的自觉行为，从集团老总到普通员工都在为一个共同的目标而不懈努力。正是在这样的环境熏陶下，集团出现了公司高层面对着猎头800万年薪的诱惑毫不动摇的实例；也正是在这样的文化感召下，全体员工同心协力，使企业在异常激烈的竞争中不断实现着在扩大生产规模的同时降低成本、降低价格的循环。
通过格兰仕，我们可以明白什么是成本管理的文化环境。从集团总裁到普通员工，对成本管理有着相同的意识和观念，都在所认同的管理方式下身体力行，从点滴做起、从自己做起，齐心协力。这就是企业进行成本控制的成功之本。
四、成本控制的八个重心
企业成本控制的八个重心，分别在计划落实、过程控制、考核改进三个环节。
1、计划落实。主要包括三项内容，一是资料准备，二是编制计划，三是分解下达。
资料准备。需要准备的资料包括成本的预测和决策、生产能力和利用情况、物料供应状况、各种生产耗费定额、可参照的标准等。
编制计划。根据所掌握的资料，考虑企业的实际情况，提出切实可行的措施，在综合平衡的基础上，确定和分解目标成本，编制成本计划。
分解下达。将成本计划分解到部门、岗位、员工，让每个部门、岗位、员工明确自己在成本控制流程中的职责。
2、过程控制。主要包括两个角度，一是全程控制，二是分项控制。
全程控制。要根据准备期、生产期、流通期的不同特点，采取不同的方法，进行全程的监控。如准备期要着重在产品设计、工艺确定、物料采购方面落实降低成本的理念，在生产期要着重在物料和能源消耗方面落实相关制度和标准，在流通期要着重在促销和服务方面落实成本绩效的原则。
分项控制。要根据费用支出的项目，分门别类地加以控制。如物料成本在控制消耗的同时要着重加强库存和在制品管理，人工成本要着重对生产效率和质量的管理，制造成本要着重能源消耗和修理成本的管理，经营成本要着重对不合理的管理费用进行压缩。
通过对成本形成过程的监控，及时发现计划执行中的问题和偏差，采取相应措施加以解决和纠正。
3、考核改进。主要包括三个步骤：一是成效考核，二是政策兑现，三是问题改进。
成效考核。要定期对成本计划的执行和完成情况进行考核，要做到指标科学、信息准确、考评公正。
政策兑现。根据相关政策和考核结果实行奖优罚劣，对完成计划的部门、岗位、员工进行奖励，对未完成计划的部门、岗位、员工进行处罚。
问题改进。针对考核中出现的问题和不足，提出整改意见，由专人负责，限期完成。通过考核，既可以衡量企业目标的实现程度，又可以提供企业成本管理的方向，还可以激发员工参与成本管理的潜力。
成本控制的方法
现代的企业成本控制方法，主要包括作业成本管理法、战略成本管理法、生命周期成本管理法和全面成本管理法。
推动企业持续改进
一、作业成本管理法：优化价值链
作业成本管理法形成于20世纪80年代。作为一种新型的成本管理方法，它可以将企业所发生的各种费用通过成本动因分析，更为精确地分摊到产品成本中，为企业决策者提供准确的成本信息。作业成本管理法的主要内容、核算要素、实施步骤和管理优势如下：
主要内容。作业成本管理法以提高客户价值、增加企业利润为目的，将成本管理的重心深入到作业层面，通过对企业所有作业活动的追踪和动态反映，消除非增值作业，改进增值作业，优化价值链，对各项作业进行确认、计量，并最终计算得出产品成本。
核算要素。作业成本管理法的四大核算要素是资源、作业、成本对象、成本动因。前三个要素是成本的承担者，第四个是导致生产中成本发生变动的因素。
实施步骤。通常需要经过八个步骤，分别是作业调研、作业认定、成本归集、建立成本库、设计模型、应用软件、运行分析、持续改进。
管理优势。一可以科学合理地分配各种制造费用，通过作业分析，不断改进作业方式；二可以及时提供作业成本信息，为员工的奖惩标准提供依据，达到有效地控制成本的目的；三可以从生产源头抓起，不断改进产品和工艺设计，提高产品的市场竞争能力。
二、战略成本管理法：提升竞争力
战略成本管理法也形成于20世纪80年代。作为一种明确强调战略问题的成本管理方法，它主要通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势。战略成本管理的主要特点、基本作用、实施步骤和管理优势如下：
主要特点。战略成本管理从战略高度对企业及其关联企业的各项成本行为和结构进行全面的了解、分析、控制，使成本管理在内容、范围、手段上更加丰富，可以利用各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标得以实现。
基本作用。通过价值链和成本动因分析，企业可以明确战略定位，并采取不同的战略。
比如成本领先战略，主要通过降低成本来取得竞争优势；差异领先战略，主要通过保持经营特点取得竞争优势；目标集聚战略，主要通过主攻特定对象取得竞争优势；生命周期战略，主要通过对产品生命周期的不同阶段采取不同策略取得竞争优势；整合战略，主要通过行业价值链整合取得竞争优势。
实施步骤。主要包括四个阶段：环境分析、规划制订、落实控制、业绩评价。
管理优势。战略成本管理适应了经济发展的需求，开阔了成本管理的视野，有利于企业运用不同的成本管理方式来支持企业的竞争战略。
三、生命周期成本管理法：关注全过程
生命周期成本管理法形成于20世纪70年代。作为一种重视全生命周期的成本管理方法，它囊括了从产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产成本管理，到消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本的管理等多项内容。生命周期成本管理法的基本内涵、确定方法和应用意义如下：
基本内涵。包括了企业、用户和社会三个视角，要求企业在考虑自身成本的同时，还要顾及消费者使用成本和社会责任成本。
计算方法。主要包括滚动预算法、成本企划法、类推模型法、参数模型法、详细模型法。为减少计算量，后三种模型法通常可以利用软件系统进行。
应用意义。生命周期成本管理法的应用，有利于企业合理分配成本比例，加大研究开发投入，可以使企业为满足消费者要求注重营销环节和售后服务，可以使企业担负起社会责任，为环境保护贡献力量。
四、全面成本管理法：推动企业持续改进
全面成本管理法形成于20世纪80年代。作为一种基于企业全局的成本管理方法，它以培植企业核心竞争力为目标，从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题，推进企业持续不断地改进与发展。全面成本管理法的主要特点、管理阶段如下：
主要特点。全面成本管理体现在全员参与和全程监控，产品生产的所有环节、工艺、部门、人员都要纳入成本管理体系。
全面成本管理的要求，体现在三个方面：明确管理主体，从公司高管到普通员工都要投身到成本管理中；认定管理对象，从产品设计到销售的每个步骤都不能遗漏；把握管理环节，从成本的预测到考核的程序不能轻易改变。
管理阶段。主要有四个阶段，一是研发阶段，重点在于制定目标成本；二是生产阶段，重点在于按照定额控制成本；三是核算阶段，重点在于提供准确的生产成本信息；四是销售阶段，重点在于执行成本预算。
作业成本管理法、战略成本管理法、生命周期成本管理法和全面成本管理法既各有独特之处，又相互交叉。交叉之处在于都不同程度地运用了现代管理理论和方法，企业可以根据各自的情况选择最适合的成本管理方法，实现降低成本、增加赢利的目标。
诺基亚的战略成本管理主要体现在三个方面，一是控制价值链，二是把握资源量，三是实行标准化。
控制价值链。诺基亚利用生产基地落成之际，将超过90%的厂区分给上游供应商，充分利用海关在工业园区办公的优势，让供应商在海关联网监管下使用统一的计划协调信息平台，有效解决了过去由于运输问题或海关清关不及时所造成的配件断货问题，并取消了过去的临时周转库，使成本得以大幅下降。
