2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位；2002年，蒙牛实现销售收入21亿元，是2000年的8倍，蒙牛总资产达11亿多元，全部由民间资金购买。自建奶源基地，自建工厂，少于一年半载无疑做梦，于是他提出一个崭新的思路：“先建市场，再建工厂”
有人开玩笑说，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间一这就是目前的‘蒙牛’。主厂区占地面积55万平方米，1．工厂未建 市场先行
蒙牛注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛根生一盘算，在中国，乳界素有“得奶源者得天下”的说法。然而，当时的奶源已被大企业瓜分蚕食殆尽。”
在计划经济下。于是，“虚拟联合”诞生了。
牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创造出自己的品牌。
有了品牌，蒙牛开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房，买设备，牛根生遵循2：8法则，他自己提供20%的品牌资源，其余的80%整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，于是他就带7个精兵强将去把这个企业托管了。 “蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的 2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，建筑面积14万平方米，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。
这样，蒙牛终于 跳出“先建工厂，后建市场”的寻常路径。
对此，牛根生曾经幽默地说：“世上难产的东西有两种，一种是‘死胎’，一种是‘巨婴’。蒙牛恰恰被逼成了后者……”
蒙牛公司的人总结：在“先建工厂，后建市场”的过程中第一仗是液态奶之战。1999年2月，杨文俊率部8人前往黑龙江的哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管事宜。这家企业当时正好经营不善，正缺管理人才。“一个有船划不动，一个有桨没船划”，蒙牛液态奶得以顺利贴牌。
杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：“富人调动财富，穷人调动智慧”，这正是牛总整合资源的大手笔--当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，公司一位高层想起自己的媳妇曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局--你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万，他出100万--鉴于此，这次谈判高度保密。
1999年4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活7．8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。
1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。
1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
一个“再创”，话中有话，试图引发人们的关联想象，达到了良好的传播效果。
1999年5月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说：
“我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是‘杠铃型’？就是搞‘虚拟联合’：我们与中科院联合，走产、学、研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产能力。，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以“先建市场，后建工厂”。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面型的企业，不一定自己全有，专业分得越细越好。
1999年4月1日，一觉醒来，人们突然发现呼和浩特几乎所有大街都戴上了“红帽子”---道路两旁冒出一溜溜的红色广告灯箱上书：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”。
“蒙牛”是谁的企业，工厂在哪里？声言“创内蒙古第二品牌”，是谦虚谨慎，还是大言不惭？
平静的青城，人们在狐疑、在猜想。
此时此刻，人们不会想到，一个曾经把伊利雪糕做到全国第一的职业经理人---牛根生，团结了一批业界能人，在租来的两室一厅民房里运筹“百年蒙牛”的梦想。
许多人不相信他们。“一无工厂，二无市场，三无奶源，四无品牌”，仅有一间办公室还是租来的，整个一个“皮包公司”，能创“百年老店”？
许多人相信他们。他们不少人在国内知名乳品企业担任过高层领导，有才干；领军人物牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的哲学，在伊利集团任常务副总裁时曾多次把自己的年薪分给部下，有品格、有才德。一个“信”字，引来启动资金1398万元。
没有奶源，没有工厂，但全国不是有那么多的乳品企业生产能力过剩吗？传统企业，先建工厂，后建市场，蒙牛逆而行之，“先建市场，后建工厂”。
半年之中，在中国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第119位。
只造概念，不造实物，就把产品卖得遍布天下。
1999年，“蒙牛现象”成为内蒙古经济界备受瞩目的一个亮点。比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”---研发与销售在内，生产加工在外---的企业组织形式，称作“杠铃型”。
一面扩展“虚拟组织”，一面创立自己的“根据地”。2000年，蒙牛建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间和全球单体生产能力最大的液体奶生产车间。
