多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，好在没有判刑。后来，在七岁之前就已经基本定型。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。生下来就这样投东家，靠西家，却依然受冻挨饿
因此要想了解为什么会有今天的蒙牛，却三番五次地被推辞。整合天下资源为己所用，牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：“没有这个意思啊，你误会了！”牛根生只好收回了辞呈。牛根生急了：“我虽然是卖冰棍的，蒙牛有了1000多万元资金。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难看，但还是说：“我并没有这个意思啊！”牛根生接过话，说了一句：“那我就收回这个辞呈！”当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。”
就这样牛根生离开了包含有自己的血和泪的伊利集团，难以相信他离开时的痛苦心情。
“在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？”后来有记者采访他时这样问道。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：“我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。”
就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。”牛根生回忆自己在北大的生活时说。然而，访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才能够静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
“好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊、仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊、行政拘留啊，3个月、2个月，正如古人所言‘善假于物’，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。”
“我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”
“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”有记者不相信老牛过得如此清闲。
“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。
俗话说：“士别三日，当刮目相看。”从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉道：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
“我这样的人你们要吗？”1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。“你多大了？”对方问。“40岁。”老牛回答。“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：“用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。”结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：“他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！”后来有人评价说：“这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。”
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路。就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
“天无绝人之路。”走投无路的牛根生决定开辟一条属于自己的道路，真是“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，绝处逢生的牛根生创造了蒙牛的奇迹。
3．蒙牛灵魂人物--牛根生
现代心理学认为，人生其实是在重复和印证童年的经验，换句话说，童年经验决定了人的命运。因为理论认为一个人的智慧、性格，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，就得翻开牛根生的童年记忆。
在牛根生有记忆力以来根本不知道自己的生身父母是谁，更不知自己究竟姓什么。只知道自己是1958年生的，在自己出生不到一个月的时候，就以50元的价格卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此他的生命便与牛结下了不解之缘。
由于未生孩子，养父期望通过抱养来栽根立后，给他取名“根生”。这是一个特殊的家庭：养父养牛之前的身份，是国民党一位代人受过的“警长”；养母做过国民党高官的姨太太。解放战争期间，身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发，一部分接济穷人，一部分寄存各家。后来生活困难，养母领着小牛根生试图找回那些寄存的财物，人家不仅不认，还把母子俩给轰了出去。过去的朋友，最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的，有钱没钱，河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。
牛根生有“三个爹四个妈”生父生母、岳父岳母、养父养母，养母去世后，养父又续继母。
虽然有了一点点流动资金。没有家，童年的牛根生的心里便少了一份自私，以每一个宽容接纳自己的人心为家；没有兄妹，牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。
谁对牛根生的人生观的形成影响最大？他回答说：“论私，自然是养父养母影响最大。我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。论公，他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大，没有共产党的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”
在母亲的影响下，牛根生在童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥，一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候，他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样，自己吃亏，号令群小，领导才能逐步显现。
1978年，牛根生20岁，子承父业开始养牛。1983年进入伊利的前身--回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工干起，靠着自己与众不同的品行，又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕给儿子尝，不料儿子才咬一口，就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子，而是默默地自我反思：产品做不好，连自己的儿子都不会喜欢，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把雪糕做成中国第一！
为了做出品牌，牛根生去求教一位着名的策划人。三番五次登门拜访，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：“你表哥是谁？”牛根生答：“卖汽水的可口可乐--卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？！”
几年后，他的品牌理想终于成功：1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里，伊利送深情”大型营销活动，用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”，“解放石家庄”，“攻打太原”等活动。很快，雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域，占到企业总销售额的80%！
8年的副总裁生涯，牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。
1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，大家就会觉得“特没劲儿”，于是大家也都不去。故事虽是坊间野史，但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”，早已为业内折服。
但是1998年，牛根生却突然被伊利免去了职务。
双方三缄其口，牛根生被免职的个中原由便不得而知，可能这将成为一段永远难以理清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作，牛根生思前想后，决定自己创业。
牛根生有着充足的理由重操旧业：第一，中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升；第二，内蒙古大草原充足的奶源，是得天独厚的资源优势；第三，自己从事乳业多年，有着相当丰富的生产营销经验；第四，在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生，多年来积累了相当丰富的人脉资源，这是一笔巨大的财富。
于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”是啊，在这个市场里，区区100万如同儿戏。有意思的是，牛根生其他老下属听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。
他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？
原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”的经验，在成年以后一直不断地被复制--
因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。
牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正、才干卓越的人。
更没想到的是，伊利手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
公司注册5个月后，一蹴而就。”，但无疑却是个“三无公司”一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。这公司该怎么做？用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来？尤其在资金有限的情况下，如何以小搏大，创出自己的品牌？
此时牛根生发挥他过人的才智，开始了他的市场操作“三部曲”
--牛根生先拿出300万元承包、租赁、托管内蒙和其它地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。
--同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。
--另外300多万元，则用来建自己的工厂。
牛根生考察了许多企业，发现人们观念中，企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备，不惜血本地完成了这第一步时，企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源干自己的事。
一开始，他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善，便派副手杨文俊率领7个精兵强将去把这个企业托管了。结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。
随后，他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂，以“代工”方式合作。1999年5月，第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了，借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了响亮的广告词：“蒙牛转转，回家看看”，迅速为市场接纳。
这种合作模式，牛根生把它叫作虚拟联合。
他的运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。
牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？
