1个人只能带2个人，这样可以保证2个人都产生销售额。如果一个人带了5个人，极有可能2个人不出业绩，就3个人出业绩。所以你会发现如果公司团队有100人，出业绩的可能只有十几个人。
这个结构理论叫双规制，一个人业绩的高低，除了跟能力有关以外，还主要取决于对上级的臣服。可能很少有人研究这个课题。甲是销售经理，乙是销售员，甲非常讨厌乙，导致的结果是乙没有心情出业绩。所以最好的销售组织是1个人带2个人。
但是很多人问我，我为什么要带7个人的团队？因为我要有“小白兔”，“小白兔”要变成“鬣狗”，我要培养他们。我们公司10个人里可能就三四个人出单，但是我养了7个人。因为我养的人有一天会变成出单的人，我不知道谁会出单，所以得养着。
很多营销组织有一个错误理念，就是强调每个人每个月都要出单，没有出单就要裁人。如果你公司的出单率基本等于17%，就是100个人的营销团队里有17个人出单，那就说明你公司的业务做得非常优秀。比如卖房子的，100个工作人员，有17个出单已经不错了。也许有的员工一个月就出了3个单，而一拨人根本没有出单。怎么办呢？我们把所有人数加上，算算人均销量是多少。
像迪信通这样的手机专卖店，每个人都会出单，因为他们的顾客都是馅饼，是从天上掉到他们头上的。有的柜台是客户来了就买了，不是因为这个人的销售水平高，接待客户的换成另外一个人也会有销售量。如果你要让这样的销售人员主动出去做营销，他可能马上就完蛋了。
第七项是前端产品销售额。为了增加总销售额，得先做个前端产品。前端销售额能够保证前端销售量大，客户数量多。所以公司要规定前端产品的销售额。我们公司每两个月就要求每名销售人员必须销售两个前端产品，如果不销售两个前端产品，级别降一级。
比如你是卖裤子的，要找代理商、找合作伙伴。你有两种做法：一种是对方一年给你多少钱，你给对方多少条裤子；一种是对方给你1000元的押金，你就给对方价格超级优惠的裤子。这裤子你不赚钱，就放在对方那里卖，对方卖了以后再跟你谈代理商的合作。这样你就可以迅速把全国的代理商都找过来。
裤子这个前端产品能够让所有卖裤子的人和你合作，于是你就建成了一个沙滩，沙滩建完以后，你就可以从中找到有经济实力和有管理能力的人。当然，很有钱的人不一定能帮你卖东西，因为他可能没有团队、没有管理，他甚至还有一个梦想，就是给你20万元代理费以后，就等着从你身上抽钱，你要帮他去处理，求着他卖东西。这种人你要过滤掉。
第八项是赢利比例占比。赢利比例占比是指所有分支机构利润超过10%的产品数量占总数量的百分比，比如规定要超过50%。责任人是CEO、子公司总经理。
第九项是超过销售数的区域数。比如我们公司规定超过100万元销售额的分支机构要占总数量的50%。责任人为CEO、子公司总经理。
第十项是超过销售额的团队数。我们公司这个规定是强制性的，对于一个分公司的老总来说，我要求他每个月至少要有两支能销售出30万元产品的团队。
第十一项是客户后端销售数。客户后端销售数是指后端产品的总销售额，比如我们公司规定人均客户消费超过20万元。责任人为子公司总经理、销售管理者。
作为老板，只要给员工制定了一个合理的销售目标，他便会自己想办法达到目标了。我给我们公司做了一大堆指标，这些指标的目的和作用是什么？比如总销售额的目的就是要赚钱，预收款的目的就是要利益兼容，定金就是要客户数，呆账额就是要降低销售风险，销售百分比就是要全面开花，前端产品销售额是要增加客户数，赢利公司的比例就是要增加整体实力，超过规定销售数就是要让总销售额提高，超过销售额的团队就是要让我的销售团队提高，后端产品销售数就是要提高利润率，因为后端产品利润率高。
假如你公司来了一个总经理，你对他什么都没有要求，一下就给他20%的股份，还承诺年薪100万元，这样的傻事以后就别再干了。遇到这样的情况，你可以承诺给他一定的工资总额，但要要求他完成你制定的6大指标。其中第一大指标就是销售额指标，你问他能做到多少，他能做到多少就拿多少钱的年薪。如果他做不到，还找他做什么。他能帮你挣1亿元，你给他2000万元也是正常的。他敢帮你挣4亿元，你就敢给他3.5亿元，自己只留5000万元。但是，千万不要凭感觉定工资，一定要用数据说话。
我跟合作伙伴从来就是这样说的。比如我一个月挣100万元，如果与你合作，你能一个月挣1000万元，我就给你分800万元，因为有你在，我的收入就从100万元涨到了200万元。我不考虑你挣多少钱，先考虑我能挣多少钱，我已经翻一倍了。你能挣10亿元，我就给你分8亿元，你只要有能耐就行。我的股权从来不按百分比分。但是如果你没有能耐，只是一个执行者，原来我给你20%，后来靠我自己的能力把公司利润变大了，可能给你分成的比例变成了5%。我再做大，就给你1%了，但我会承诺维持你年薪50万元的标准。也就是说，如果是凭我自己的实力，无论我做得多大，你的收入总额不会变，只是我给你的分成比例会变。
有一次，我跟老婆一起交流时讲到夫妻之间就是谈数据，爱也是要用数据来证明的。如果老公跟你结婚10年了，没有往家里拿过1分钱，他说他爱你，这不是开玩笑的吗？老公对老婆的爱用什么来表现？老公挣10元，把这10元都给老婆。爱的程度大小也是有百分比的。如果老公挣1000万元，一年只给家里50万，这不叫爱，这叫包养。如果老公挣了10元，都给了老婆那才叫爱。
也许这里的观点有点偏激，或者根本就是错误的，但我想告诉你的是：合作就是要看数据，拿数据来说话。
成本
从宏观讲，成本有销售成本、销售公关成本、销售集成成本、办公成本、管理成本、原材料成本、折旧成本等。这在前文我们已经讲过。
有的老板说自己没钱，为什么没钱？我们分析了一下，发现他开了个A店，挣了钱去开B店，B店挣了钱，又去开C店，开了C店以后，又开D店，再开E店。但有一件事情他忘了，那就是他总认为这些店是自己的。其实，这些店可能已经不是他的了。比如，一个饭店3年以后就不是老板的了：
房子不是你的。
房子装修几年以后又要装修了。
锅碗瓢盆都已经不值钱了。
当开了E店以后，A店要装修了，B店的设备要换了，这样循环着，于是他感觉自己永远没有钱。所以，价值和利润要先减去折旧，千万不要认为工厂永远是自己的。
比如买房子，当时是一个价钱，买房子第五年时房子的价钱会略涨，买房子第十年时房子的价钱会涨更多，买房子第十五年时，房子的价钱到了最高点。但从第十五年以后，房子的价值就会急剧下滑。专业炒房的人，一定会在房龄十五年前出手，否则就很难卖掉了。
做企业也是一样，很多价值不一定是你的，这些价值到一定期限会消失得无影无踪。另外还有税金成本、预算误差率、后端产品利润等。成本的指标非常多，可以加，也可以减。
用最少的人创造最好的业绩，是企业家必须面对的一个话题，因为法律条款规定用人必须要付出工资、奖金、福利、保险等。人力资源的最高境界就是不用人也能把事办成，能少用人就不多用人。企业要茁壮健康成长，秘诀之一就是尽可能把用人的成本降低。
比如一个饭馆有22个服务员，如何变成用12个人就把问题解决了，这就是企业需要认真考虑的问题。因为随着时代的发展，人工成本将大幅度上升。我预计5年内人力成本一定会上升3倍。比如以前招一个助理很快就可以招到，经过培训就可以上岗了。现在不是这样了，现在想要招一个助理，要先签劳动合同，不能随意开除，要想提前解除协议，必须给至少3个月的工资，不再像以前那么随便了。所以，我们只能让工作更具竞争力，产品更有竞争力。
劳动力问题是未来几年最制约企业发展的问题。我们公司现在已经有2000人了，根据公司目前的规划，做到2014年就有6000人，6000人在日本是折合人民币40亿～60亿元产值的公司规模。人员成本问题摆在我们面前，必须要解决。
之后要考虑的是赢利点在哪里？招来了员工就要对员工负责，因为他们背后都是一个家庭，都不只是一个人的问题。
有人会说，成本包括销售成本、销售公关成本、销售集成成本、办公成本、生产成本、管理成本、原材料成本、办公成本、折旧成本、人工工资和奖金成本、税金成本、预算误差率、后端产品利润率等，我们的财务人员做不出来这么多项目啊？财务人员如果说做不出来，就把他辞退。因为这些数据，财务人员应该每个月都给你一份报表。
在我们公司花一分钱都要做预算，没有做预算，一分钱也拿不走。你现在就可以让财务给你做出一个预算表。想花钱就必须做预算，这样你查看公司的账一下子就明白了。公司的账目说白了就三件事：第一是做账，第二是账号，第三是账号上的钱，简称“账号钱”。
我们公司花钱就是几方面：第一是做投资，投资要做预算；第二是正常的运营，比如开个会，要做预算；第三是发工资，要交税，比如这个月你从公司拿走提成5万元，我要把你个人所得税直接扣了；第四是做营销推广。公司账号里的钱进出都要有预算。
如果你的公司没有做预算，我建议马上让财务做预算，做完预算，可以使你的管理费用至少比上一年节省25%。大家挣完钱，把钱给大家分了，这叫大气。但花钱要小气，因为花的每一分钱都是大家辛辛苦苦从市场上挣来的。
大部分公司的利润率都很低，假如利润率是10%，那相当于企业要花10元，就要让员工到市场上销售100元的产品，这很难吧。所以花的每一分钱都要做预算。各个岗位都要做预算，没有预算不要花钱。哪个高管敢随便批钱，批错了，批多少，就在他的奖金里扣多少。一定要把预算成本控制当成非常重要的工作来抓，并且这个工作是跟每个人都有关系的。别装大方，今天请谁吃饭花5000元，明天送谁礼品花2万元。很多500强企业都是精细化预算到每一颗螺丝钉的。销售额减成本等于利润，增大销售额、降低成本就是日常运营重要的工作。
市场开发
公司最核心的利润是金标市场--最核心的市场创造的。
我们可以把市场按星座管理法进行管理。什么是星座管理呢？就是把公司的市场相应地分为几个星座区域来进行管理。那么，星座管理具体怎么操作呢？
第一，人力资源可以内部调配。北京培养的人往石家庄派，往郑州派，往济南派。广东培养的人往东莞派，往中山派，往江门派，往香港派，往澳门派。上海培养的人往南京派，往徐州派。星座内培养人才、调动人才是公司的权力，比如总部可以将北京公司的副总调到石家庄公司担任老总。
第二，星座市场内可以做业务，但不可以跨星座做业务。公司还出台一个规定，北京公司的人可以做山东公司的业务，也可以做河北公司的业务，也可以做河南公司的业务，但不能做南京的业务，也不能做广州的业务。你可以做自己大区内的业务，但是不能到别的星座区域去做业务。
一个星座区域里有强势、有弱势，可以让强势的帮弱势的。
这种市场管理方式叫作星座管理。星座管理规划企业的大市场，大市场中的强市场帮助弱市场。强市场负责人可以取得一定的奖金与提成，比如北京公司帮助了张家口公司，北京公司的负责人就可以得到一定的奖励。划完区域，有的地方弱，弱的可以向强的寻求帮助，强的提供帮助以后，要从弱的那里拿走一部分利益。
第三，同等市场调任保持相关调任者的3个月利益，晋升调任时不保持利益；晋升开新项目，保持6个月利益；从大市场调到小市场，保持6个月利益。比如南京市场刚开，从郑州公司调一个老总到南京公司担任老总，郑州公司的分红还继续给他6个月的，6个月后就不给了。当然这个时间是可以微调的，我们只是告诉你一个指导思想，这个老总调走，原公司会调一个副总管理公司，但这个副总暂时不会拿总经理级别的工资。比如我们给老总10%的分红，现在是刚把副总提升上来管公司，那他可能会拿到5%的分红，也就是会稍微下降一定比例，等他转正了再拿一样多的。
有几句话很重要：
第一，我不调动，我帮你，我要有利益。
第二，不能做“星座”以外的市场，但是“星座”内的可以做。
第三，集团公司可以进行“星座”内人员调动，但调动牵扯到利益问题，要按管理的办法执行。
管理成熟度目标设定
企业家一定要解决以下几件事：
第一，显性股东和隐性股东权益合同化。显性股东与隐性股东固定权益是企业家要明白的事。凡是公司章程上有名的全叫显性股东，凡是单方面给股份的，或者投完钱但是章程上没有的，叫隐性股东。不管是显性股东还是隐性股东，一定要与他们签订合同。
我有一个朋友，他用他爸爸的名字办了一张卡，大概存了1.9亿元。突然有一天，他爸爸去世了。如果遇到这样的问题怎么办？还有一个朋友，用他弟弟的名字注册了新公司，注册资本2.2亿元，他弟弟事实上是一个后勤部长。用他弟弟的名字注册，是因为当时注册牵扯到银行贷款的问题。要是他弟弟想霸占公司，怎么办？这都是我们要探讨的问题。
第二，薪酬机制，股权激励机制，考核机制立即实施。
第三，商业保密书要签订，总部的所有人都要签商业保密书。
第四，对人才进行三位一体的考核，分别是业绩指标考核、人才培养与团队指标考核，管理制度建设与执行指标考核。也就是说，对人的考核不能单从某一方面进行。
第五，产品产权化，品牌商标化，网络权益化。比如我们公司品牌叫“长松”，现在我们已经注册了很多商标，并且每年大概注册十几个商标。海尔公司注册商标的行为你可以参考，如海尔、海尔尔、海海尔、尔海、海尔小王子……它注册这些是为了防止别人模仿，这是需要立刻做的事。
产品研发
一个公司没有产品怎么行？不管你是代理别人家的产品，还是自己生产产品，都必须要有产品。然后要有市场，即要解决在哪儿卖的问题。然后找人才，解决谁来卖的问题。卖多少钱，有多少成本，利润是多少。这是销售额、成本、市场、产品、人才、系统六者之间的关系。
我们公司2013年的目标是这样的：
