简介：因为外界环境的剧烈变动，政府推动周休二日，竞争越来越激烈，顾客可选择的厂商快速增加，如果企业想要强化竞争力、维持竞争优势，就一定需要以顾客满意为导向的经营方式，在整个顾客满意经营的范畴里。顾客的意见，才是企业最重要的声音；顾客的抱怨，就是商机处，只有依据顾客满意精神，拟定相关抱怨处理准则，完整训练每个员工，再抱怨现场立刻就让顾客的意见得到重视、服务的问题得到解决，这样的才是创造利润与价值的抱怨管理方案。
7.服务为甚么让你赢：“服务竞争策略”之规划与应用。
时数：6小时以上。
简介：服务竞争策略是动态性质的，根据经营环境现况，从分析内外部环境开始，接着形成经营策略，将不同的阶段需要做的事情，依照因果关系规划，包括了顾客导向，未来设计信息系统以辅助执行的可能，各种信息必须供给管理者进行实时性的决策分析，以涵盖组织全局的流程取代单一行动和单一部门的设计方式，兼顾长期和短期的不同利益与观点。因此，了解顾客需求之后，还要认清自己的能力范围，使得企业内部的人力、物力、财力等资源，得以有效运用，更有效率、效能的满足顾客，考虑的不再只有产品的（边际）获利能力，而是顾客的（边际）获利能力，更不在刺激顾客花多少钱，而是在我们能为顾客创造了多少可衡量的价值，这就是顾客满意经营之服务竞争策略的最大意义。
8.如何规划与成立顾客满意中心和客服部门。
时数：6小时以上。
简介：“顾客服务部”的角色究竟应该如何去定位呢？是一个接电话的单位呢？还是一个负责售后维修的单位？想真正赢得顾客满意，就需要整合与顾客服务有关的单位。基本上有两种方法，包括专责正式单位与跨部门非正式单位。成立顾客服务部门，其它部门在后面支持，统筹所有与顾客有关的事项，从080到年度满意度调查都是这个部门的事情。有的公司运用跨部门的机制，成立顾客满意的委员会、会报等执行，定期开会讨论。其实，顾客服务无处不在，并非区区一个顾客服务部可以独立完成，所以应该将全公司的组织结构，朝向一个“大”的顾客服务部来设计与规划。
9.塑造以顾客满意为核心的组织文化。
时数：6小时以上。
大纲：组织文化是一种长期的现象，让组织不再是个理性的冰冷工具，也拥有属于自己的生命，很多研究认为，组织文化在员工行为中扮演非常重要的角色，等于每个员工的价值观的延伸，成为所有组织内成员共同相信的价值体系，这种整体的价值观可以让这个公司与其它公司不同，就是组织文化的影响。一家公司能不能让顾客、员工、社会、股东都满意，领导公司走向的最高阶经营者很重要，他对这些的态度可以决定公司能否拥有顾客满意的组织文化。所以，国内外评鉴顾客满意的各项指标中，一定有经营理念、经营策略、组织文化等项目，成为公司所有成员的行事准则。
10.赢得顾客满意与忠诚之顾客服务系统。
时数： 12小时以上。
大纲：顾客服务系统可分成三种观点：前场之服务传送系统、后场之服务操作系统、与服务接触点。服务传送系统着眼在前场的探讨，是顾客可以看得到的部份，由设备、设施、人员等所组成；服务操作系统则重视作业面的研究，包括企业内部的管理系统、设备、幕僚人员等，是顾客看不到的部份；至于服务接触点系指前场中会与顾客产生互动的部份，即“关键时刻”。这种结合前后场，由投入、服务过程、产出的三个系统要素观点，所建构之服务型态，就是顾客服务系统。此系统以顾客观点作为检验标准，进行企业改造的工作，才能在服务的接触点上，避免产生顾客期望与实际获得之间的落差，创造顾客满意的服务，进而拥有忠诚的顾客。一般而言，有十六项基本的工作内容，规划者要尽可能让顾客看不见的后场透明化，让顾客有机会看到或参与，一方面可以降低顾客心里面对于服务存在太多不确定的知觉风险，另一方面又可以增加顾客对企业的认识，这更是顾客关系管理中，提升双方关系的好方法。
11.如何进行有效的服务绩效管理。
时数：6小时以上。
大纲：推动顾客满意经营必须将评估经营绩效的方式，由业绩达成转变成顾客的长期满意度，了解顾客对公司产品与服务的满意程度，并且在分配各种奖酬的时候，以顾客满意度、顾客抱怨比率、提案改善率与成效、顾客流失比率等标准做为参考，不完全依赖业绩指标。此外，每一个新的营业年度开始时，管理当局会依照前一年的顾客满意达成状况，设定新的一年的顾客满意度目标。接着，管理者可以运用目标管理与行为塑造等方法，提升生产力，降低错误发生比率、员工旷职率等，对组织绩效提升极有帮助。
12.高绩效战将：管理者的顾客满意之道。
时数：4小时以上。
大纲：管理者在顾客满意经营里，应该扮演甚么样的角色？应该负担甚么样的责任呢？他该做哪些事情？与顾客、部属和上司之间的关系又是如何呢？管理者可以用权力（管理的必要之恶）强迫员工出现他要的行为，却容易让员工出现“口服心不服”的现象，进而出现阳奉阴违的行为，经理在的时候作一套，经理不在时又是一套。本课程将协助管理者转变自己的角色，由监督者变成协助者，管理者的经验正好成为老师、教练，辅导、指导部属完成工作，管理者应该多想如何让员工发自内心的去做事情，而不是一开始就运用权力要求部属，从心理去了解部属，以赢得拥戴，让部属自动自发，这样的管理者，才是最杰出、最优秀的管理者。
13.善用顾客数据，创造倍数（倍速）绩效。
时数：4小时以上。
大纲：如果企业能够与顾客建立更好的关系，一定可以创造更高的业绩。善用信息科技，这些数据的收集、管理、传送、使用与评估，都可以更有系统的去完成。顾客数据库的用途，可以进行产品讯息的告知，以及各种销售动作的进行依据，了解他们的喜好，建立一些长期的顾客关系，与顾客分享生活与公司的理念。从数据库开始，就建立良好的顾客关系，进而完成“顾客满意有促进销售的积极意义”。
14.顾客服务信息系统。
时数：6小时以上。
大纲：在这个信息爆炸的十倍速时代，谁能掌握先机，谁就能掌握顾客。以顾客为导向的服务系统，结合企业网络的优势，必使成功者以迅速、有效、正确的服务，击败对手，赢得压倒性的胜利。因此，一套完善的顾客服务信息系统，必须让同仁从心中了解顾客满意的理念，建构完整之信息系统架构，协助业者提供实时、有效之服务给顾客，增加再次顾客率，巩固客户忠诚度，并且有系统地整合企业内外部资源，强化市场竞争力。
如果大家要设计有关的顾客服务课程，可以参考上面所列出来的14门课程的科目名称，也可以参考书中的内容自行规划设计。
（第三节）建立整体服务意识观。
顾客服务的领域里，有着各式各样的现象，这一家公司的方式未必适用于另外一家，即使是同一家公司，每次处理的方法也会有所不同。因此不可墨守成规，以过去的观点来处理越来越复杂的顾客服务现场，免得越弄越糟。
国外专家乔巴克(Joel A. Barker)说过，不关心就不会有品质。所以公司必须设定一些服务原则，建立每个人对于服务的共识与责任，让每个人都产生对顾客与公司的关心，这样才会有高品质的服务表现。
顾客服务的表现多数都是无形的，需要藉由企业整体的产品、员工以及文化等因素来共同完成，其中最关键的因素就是“人”，包括第一线员工以及主管。服务是人与人之间的游戏，人的状况好坏关系着服务展现的成败，因此我将从人力品质开始谈起，从使用者的角度才会知道服务绩效的好坏，引伸出整体服务意识观的四项原则以及戴明对服务品质的观点，破除许多公司的迷信：“好的硬设备与制式的专业训练，会带来顾客满意”的错误想法，最后说明如何透过奖励办法让员工乐于去服务。
人力品质管理。
“人”的表现如何，会直接影响到整体服务品质的好坏。换言之，想要得到高品质的服务，就必须要从员工素质的提升来着手，也就是从“人力品质管理”(HQC： Human Quality Control)开始。
每一个企业都应该要求他的员工，在对顾客讲解产品的颜色和细节时，不需要看着型录，就可以讲得跟他看着型录一样真实，甚至为了能更仔细说明公司的产品，每一名员工都必须自使用过公司所销售的每一种商品，这个要求即使如计算机的应用软件，也应该是如此。
因为自己如果没有真的使用过这些商品，怎么会知道商品是不是真的能够带给顾客便利？怎么知道是不是还有甚么缺点？怎么知道要如何向顾客推荐呢？假如顾客提出问题，一个看起来操作生涩的员工，能说服顾客购买吗？这些都是以“顾客导向”作为出发点的作法，以达成“顾客满意”为重要的目标。
因此视野必须扩大到“非现场服务部份”的内容，才能够很清楚的了解，公司在整体人力品质的培育，是不是有任何偏狭的看法，或者是不够周延的地方。以下四个原则，大家可以从一个宏观的视野，来了解整体人力品质与服务意识之间的关系。
首先是对于人的假设。在前面第一章我曾经对于顾客的思考和行动，做过类似的假设，但是当时的假设只有针对顾客而已，现在则是连公司的部份都要假设是理性的，每一个决策、计划和行动，都是经过理性的思考与判断才得到的结果。
其次是一定要选对目标顾客。只有找到了应该瞄准的目标顾客(Key Accounts)，企业的各种行为才有对象以及接受的目标，才不至于发生类似“高射炮打鸟”浪费弹药的事情。
第三就是要从顾客的角度思考。如果没有从顾客的角度来思索，就不会知道顾客到底要甚么，也无从设计各种的服务系统与作业流程；而不知道顾客要什么，又怎能提供让顾客满意的产品和服务品质呢？所以说，“品质”是由顾客的观点来论断的。
最后就是要考虑心理状况。公司是由一群具有共同使命的人所组成，只要是人，就一定会有人的各种烦恼和困扰，心情上也就会有起伏、高低潮。所以，要怎样去掌握顾客与员工的情绪，就是一件很重要的事情。
也就是说，人力品质管理包括两种品质观念，一种是这些人的品质如何，另一种是这些人的品质观念如何。
汤姆，彼得斯（Tom Peters）曾经在讨论品质的重要性时说过：“急速的变化与混乱，已经是一种家常便饭的现象，只有失败者才会把『混乱』当成仍待处理的问题。因此想要获得未来的成功，只有追求品质的精进和保持适度的弹性才是最佳方案。”
戴明更一针见血地阐明：“没有合作就没有品质，也不可能进行改善。”我们要探讨服务人员的品质观念，就不能脱离所有人员的相互合作，包括工作人员间的合作、工作人员与管理人员的合作、与上游供应厂商及下游销货厂商之间的合作。日本人认为戴明带来最有价值的观念是在更多的合作下进行竞争，合作需要多方协调，竞争可以彼此砥砺共同进步，尽管个体仍存在竞争的形式，却能够一致对外寻求整体的进步，戴明对于品质的中心思想，就是这种“合作竞争型”的方式。
戴明反对由员工负担起品质不良的责任，因为他认为虽然企业品质维护的主角是员工，但是没有管理人员的支持，哪一个员工能自己完成任务呢？他认为品质是全体的事情，不是单独的个体可以做到，尤其昃服务意识的建立，他强调要从顾客的角度来思考企业前进的方向。所以，整体服务品质是立足在有品质的人力之上，并且以合作的形式展现。因此，戴明的服务品质观点是从整体来考量，并不是片面的现象，这一点值得深思。
在我接触的许多业者里，还有一种错误的观念，就是他们相信“好的硬设备等于卓越的服务”。这种想法对于整体服务品质管理与服务意识观的建立，会使企业容易过度信任硬件的设施，而忽略了人的重要性，导致不良的影响。
好的硬设备不等于卓越服务。
前面曾经说过，所谓广义的服务，应该是包括硬件部份以及软件部份，除了好的硬设备之外，还要有好的软件相配合，例如训练精良的员工、精确准时的计算机程序等。只有好的硬设备，其实并不等于可以提供卓越的服务，充其量只能说是“如果顾客需要的时候，比较不容易出状况而已”，算不上甚么卓越的服务。
1980年代的美国人民航空就是一个值得警惕的例子。原本人民航空（People Express Airlines）代表的就是廉价机票、几乎是零的服务，对价格很敏感的顾客，自然会去搭乘这家公司。可是人民航空竟然跑去学习并购别的航空公司，把原有在顾客心中的定位都抛弃了，反而开始竞争一些高消费的市场，失去原有的低价市场，此时原来的低价市场里，已出现了一些新的霸主，以低廉的价格和不错的服务取胜。
人民航空病急乱投医，又耗费巨资兴建新的航空站和设计新的订位系统，已经为时已晚，顾客对于人民航空的印象就是它的航空站是又挤又乱、服务差劲以及常常重复订位，印象之恶劣简直难以形容。至于其它各家航空公司，一面在机票订价上与人民航空不相上下，一面不断的砸下资金，更新订位系统以及进行其它能提升附加价值的差异化策略。
人民航空就在这种情形下，不仅仅没得到新的市场，反而还失去了原有的旧市场，这就是迷信“好的设备，代表着卓越的服务”的下场，国内也有类似的例子。
多年前我曾经协助过一家家电量贩业者，他们迷信现场一定要非常富丽堂皇的装潢，才能做好业绩，可是他们的服务态度经常被顾客抱怨，尤其是顾客看了之后不买，往往遭致员工白眼，甚至恶言相向，我告诉他们，顾客要的是关心他们需求的人员，而不是千万装潢，可是相关的中阶管理者听不进去，最后我被迫放弃辅导，因为这些人连基本的服务观念都不够。这几年他们的业绩不但下滑，而且已经出现营运危机，各县市销售据点一个接一个的歇业，我想和那些自傲自大、抗拒变革的服务主管脱离不了关系。
我相信，像人民航空这样的公司遍布各行各业，国内有这种想法的业者也很多，但愿这一段的内容，能够带来一些省思以及激发改善的行为。
好听众计划。
这些年发现许多公司知道员工满意很重要，却不愿触碰这个问题，因为老板总是认为员工重视的是金钱，只要薪水高、福利好就没问题，真的是这样简单吗？
