(第一节)，员工也是顾客。
服务业需要大量的人力来提供服务，这些面对顾客的员工表现好坏，将直接影响顾客的满意；制造业即使已经自动化生产，还是需要在线监控与操作员，生产入库成为存货之前，还需要品管品检人员把关，出货调度都要人来运作。员工不满意，造成服务业无法提供良好服务，制造业有瑕疵的产品流入市面，都会造成顾客不满、抱怨、甚至引发诉讼纠纷，所以员工满意非常重要。
员工满意非常重要。
在第一章第一节里面，我已经将员工定位为“内部顾客”，既然外部顾客是企业必须满足的对象，内部顾客当然也需要，何况这些内部顾客的满意与不满意，还会影响到外部顾客，管理者岂可不慎？
顾客和员工之间宣传企业的事迹，有着微妙的关系。顾客宣扬公司的优良事迹（正面口碑），比较容易被其它人接受，因为顾客与企业并没有任何利害关系，顾客看到的也都是那些其它人可能面对的事情，这是一种顾客彼此存在的同理心现象。可是员工宣扬公司的缺点（负面口碑），比顾客更容易被人信任和接受，因为员工看到的都是公司实际运作的内部情况，拥有大量的内部消息来源与情报。
所以，企业擅长运用顾客的真人实证做为广告诉求，例如群亨集团的瘦身广告、和信电讯的高尔夫球场广告、可口可乐的环游世界赠奖广告、联合利华的多芬乳霜系列产品都是。可是，企业往往忽略员工散播负面口碑的效应，不满意的员工一旦离职，可能到竞争者公司任职，也可能在外面传扬公司内部的负面故事，对公司的杀伤力，与顾客相较毫不逊色。
美国席尔斯（Sears）百货公司（国外网址：www.sears.com）想了解员工工作满意，将如何影响他们的出勤意愿，于是与学术界合作一项研究（注1）。
席尔斯与大多数公司一样规定，除非不可抗力之因素，旷职必须受到处分。研究在纽约与芝加哥两地的分公司同时进行，当天，芝加哥受到飓风侵袭，纽约则天气晴朗，飓风就是一种不可抗力的因素，员工若请假不上班，也不会遭到惩罚。
研究结果发现，纽约分公司并未发现员工满意与出席情况有所差别，芝加哥分公司发现高度工作满意的员工，大风大雨下到职的情况，远比起那些工作不满意的员工还高。
旷职与离职。
人才乃企业之根本，管理者不仅要留下优秀的员工，还要让员工天天愿意上班、乐在工作，1990年代末期每年美国因员工旷职造成的损失，超过四百亿美元，可见影响之大。员工该上班却缺席，公司的正常运作必定受到影响，延宕工作进度与流程顺畅，许多决策也因而拖延，所以当管理者发现员工的工作满意不高时，第一个要注意的是即将出现的旷职问题，一般而言，都认定旷职不利于公司。
另一个要注意的问题，就是离职的问题。一个员工的离职，象征公司必须增加招募、甄选、教育训练的时间与成本（假如这个职位或工作的确需要增补人手），也会在一段时间里降低组织运作的效率，因为新进人员的低效率，必须有人耗费时间教导，这些都是额外支出的成本。适应不良的人离去就罢了，换个人也许更适合公司，若是优秀的员工离职，肯定不利于组织。总而言之，离职率过高，确实会伤害组织的生产力。
工作满意与否对企业相当重要，管理人员应该多关心这个问题，因为不满意的员工比较倾向逃避工作，离职倾向也比较高，而且看待公司与工作的态度比较消极，工作的品质也相对的偏低。国外专家唐尼利(James H. Donnelly)认为，大多数的员工都有心奉献于某些比数字更大的东西，套用双因子理论分析他这句话，薪水只是保健因子，没有薪水会导致不满意，却不会增加太多满意，而工作带来的满足感、成长、他人肯定等，却是工作满意的激励因子。
员工都愿意付出心力，为了成就感、他人的认同、工作本身、达成职责、个人的进步和成长等付出，这些才是真正导致工作满意的因素。我发现一个值得管理者注意的问题，在越大的公司里，越基层的员工面对公司与工作时，越有消极的倾向。这不是薪水、福利不好的问题，而是从他们上班第一天开始，就没几个人见过老板，他们在工作上的问题，没有人可以处理或响应，很多顾客抱怨、争吵，他们总是被骂的一方；此外，越高阶的管理者越不容易见到面，也没有人愿意坐着听他们说一些心里面的话。这些才是造成他们消极的主因，也是亟待管理者解决的障碍，我相信，这些问题解决之后，一定可以再大幅提升公司的生产力。
扫到台风尾。
毕竟当员工对公司的一切都笑不出来时，也甭想他们会对顾客发出内心的微笑。先请各位读者仔细的想一想，当你是顾客时，哪一次感觉不满意的服务出现时，该公司的服务人员对工作很满意，却对你冷言冷语呢？
一般而言，恶劣的服务通常是在服务人员不满的情况下所产生的。不论是在薪资还是升迁、发展方面，也许会一时积压在心里面，这种不愉快已然成形，再加上家庭或同事互动不愉快，而你又对商品或服务颇有微词，往往会点燃他心中的不满，整个情绪发泄在顾客身上，就像台语“扫到台风尾”所形容的一样，不是你引起，却遭致服务人员情绪化的对待。
同样的道理，从事生产的员工，如果心中充满了不满的情绪，不仅不会卖力工作，更不会专注在品质的改良上，而生产出品质精良的产品。曾有一位不满意的员工私下透露：“管他的，反正我从来不会买公司生产的食品，我的家人也不会是吃了生病的顾客，而且赔钱也不是我付，谁叫公司不好好对待我呢？”
所以，员工满意和顾客满意是息息相关的。当员工满意的时候，才可能生产或提供让顾客满意的产品或服务，并吸引他们成为公司最忠实的顾客。
所以，该是好好注意员工的工作满意问题的时候了，特别是第一线人员的流动率，因为这些人更需要妥善训练，懂得一切服务顾客的方法，还有完善的顾客满意养成训练，这些都不是一蹴可及的，能降低他们的流动率，不仅可以减少公司的成本，还可以增进顾客的满意。
为甚么他们要离职？
由顾客满意而言，顾客只会购买两种商品：一个是“解决他的问题”，另一个就是“让他觉得满意”。员工也有着同样的需要，只有在公司里被上面主管或老板当成『人』的员工，才愿意同等对待顾客，也才愿意在工作上争取更进一步的成长。工作上的问题，需要公司获管理者解决，工作上的满意与否，更需要公司认真面对。不是只有顾客应该被尊重，员工也要获得公司的尊重。可惜的是，现实往往与期望相反，所以才会形成许多公司第一线人员流动机率特别大现象。
根据我个人的研究，造成第一线人员流动率大的直接因素，就在于公司或管理者的态度上，对于下列问题的答案为何，以及是不是有任何具体的作法。这些问题的结果，将会影响到工作上的情绪：
第一、公司说“顾客满意至上”，是不是真的？
第二、公司是不是重视我，问我有关经营管理上的意见？
第三、管理者是不是心口如一，言行相符？
第四、有没有人告诉自己，要怎么进行令顾客感到满意的服务？
简单的说，了解公司要他们如何服务顾客，会使员工觉得他是公司的一分子，而愿意留下来；认为公司重视自己的员工，会对工作充满信心；获得主管的全力支持，员工才可能在处理事务时获得授权，真正的放手做事；这种“以客为尊”的公司，绝对不会让他的员工有任何不愉快之处，也是重视“员工满意”的公司。
重视员工满意。
员工满意(Employee Satisfaction，简称ES)是一件优于顾客满意(CS)的事情，只有先获得员工的满意，才能够借着满意的员工去服务顾客，获得顾客的满意。
简单来说，员工满意可以分成六项内容，如图5-1所示：工作的权责、工作的环境、组织的人事、工作的条件、公司的环境，以及个体的条件等。从这六个内容中得到的满意度越高，员工的整体满意度就越高。
<插入旧版图6-1.1，改为图5-1>
所谓“工作的权责”是指有关工作的权力与责任是否划分清楚、员工是否被授权进行决策、这个工作是否还有学习延伸的机会、同事共同努力的程度等等，以及与工作上相关的各种事项。
“工作的环境”则谈到公司的气氛、主管对员工的态度、同事之间对工作的态度、还有工作权责上的弹性及决策自由等等有关于职位之间互动的关系。
“组织的人事”之要项，包括组织与工作设计的妥当程度、工作评估标准的量化与公平性和客观性、有没有接受升迁或者得到更多的教育训练机会，以及风险分担合理化的问题等等。
“工作的条件”包含薪资福利结构合理化程度、所得水平是否符合外界一般标准、员工收入与支出之间能否取得平衡、还有能不能得到其它同事的支持等。
“公司的环境”包括是否有建立公司的经营理念、公司成长的有利背景之营造、公司对于社会责任与社会页献的态度，与建立员工信念信心的努力程度等。
“个体的条件”则是有关家庭状况、家庭和工作的伦理成长，以及自身的努力成熟度等等。
至于影响这六项的主要因素有三个，包括自己的付出与收获、工作的成果与效果、同事的协助与贡献等三种，图5-2所示。这三个因素的正面增强效果愈，从工作上获得的满足感也就越大，工作的效率与效能就越高，所发挥出来的企业整体战力就会越大。
<插入旧版图6-1.2，改为图5-2>
为甚么还要教导服务礼貌。
最近有机会参与讨论谷关商圈再造的会议，承包整个计划的顾问中心，对于为甚么要安排“顾客满意经营”系列课程，一直有很多的意见。
他们的反对意见很多，主要有三个问题：
1.为甚么不教导服务礼貌？我的疑问是：“为甚么还要教服务礼貌？”难道这些员工不知道面对顾客需要有礼貌吗？如果他们不知道，为甚么要聘请这种员工呢？服务业的管理者竟然不知道服务人员必须懂得礼貌，更是匪夷所思。或者，都已经任职许久，为甚么还不懂“服务需要礼貌”？礼貌当然还要教导，似乎不应成为单独一门课，台湾经济发展这么多年，基本的国民礼仪应该是人人皆知，应该整合礼貌与其它作业流程、服务系统等内容一并介绍，才能收其全效。
2.公司导入顾客满意经营（尤其是观光休闲业），为甚么要上一些有关组织文化、管理者能力、员工满意、服务竞争优势等主题的课程呢？不是只要要求第一线人员提供良好服务就好吗？这是基本道理，员工满意必然影响顾客满意，而影响员工服务表现的因素，除了员工满意，还有其它个体因素、管理者领导激励等团体因素，以及组织结构、制度、文化等策略性的团体因素。导入顾客满意的正途，当然在第一线人员训练之后，要加上这些主题。
3.为甚么要从顾客满意或顾客需求调查开始？我认为既然要推动顾客满意经营和顾客关系管理，核心必然是顾客，如果不了解顾客的期望，又怎能知道他们对现在的作法满不满意？如果不了解顾客的需求、未被满足需求，怎能够赢得顾客满意、进而拥有忠诚顾客？除了高阶管理者的愿景与承诺，顾客意见调查是整个顾客满意经营导入的最基本步骤，当然要执行这样的过程。
对于这三个问题我有许多感慨，一方面是该单位算是台湾最早、最有规模引进美日顾客满意经营技术的单位，也曾出版系列书籍，竟然连如此基本观念都不清楚；另一方面是外行领导内行，跨单位合作竟如此之困难。最后，员工有没有礼貌的问题，不是他们不知道，而是他们愿不愿意的问题，这就是本文要解释的重要问题。
其实，礼貌这种问题和其它导入顾客满意经营的问题都有个共同的核心，就是该如何做才能改变人的心理与行为。
让员工的服务有礼貌。
想要一个人做某件特定的事情，要具备几个条件。首先，这个人必须知道该做这件事；其次，这个人有做这件事情的意愿；接着，这个人要知道这件事情有哪些内容或项目必须做；最后，这个人需要采取做这件事情的行动。
以员工接待顾客的服务礼貌为例，想要员工提供有礼貌的服务，员工必须知道服务与礼貌是一体的，没有礼貌的服务不算是服务。然后，他们有意愿提供有礼貌的服务，而且他们必须知道所谓“服务的礼貌”，需要具备哪些内容以及标准等，当然他们必须真正采取行动，当员工面对顾客时，能够展现有礼貌的服务的那一面。
员工能不能提供有礼貌服务的问题，看起来简单，仔细分析却又不容易。前一段谈论的四个特性，其实受到员工个体因素、管理者的作为等团体因素、公司组织系统因素三项影响，若合并一起分析，则出现一个如表5-1所示的4×3矩阵：
(个体因素、团体因素、组织系统因素)×(知道、意愿、内容、行动)
这个矩阵里面有12格，还可以采用管理的功能再次细分，加上规划、组织、领导、控制等管理功能四程序，或者戴明品质循环的PDCA（规划、行动、检讨、改善），当然融入六标准差程序的五步骤“DMAIC”：定义、测量、分析、改进、控制等，也是一种可采用的方式。假如采用管理四功能，将再出现4×3×4的第一阶展开矩阵：
(个体因素、团体因素、组织系统因素)×(知道、意愿、内容、行动)×(规划、组织、领导、控制)
这种第一阶48格的展开之后，还可以进一步采用我设计流程时，惯用的管理的内容：甚么人、在甚么地方、用甚么工具、如何去做、完成甚么事、甚么时间等六基本项目。这样还会出现4×3×4×6的第二阶展开矩阵，共计有288题有待处理的项目：
(个体因素、团体因素、组织系统因素)×(知道、意愿、内容、行动)×(规划、组织、领导、控制) ×(甚么人、在甚么地方、用甚么工具、如何去做、完成甚么事、甚么时间)
以“有提供服务礼貌的意愿”为例，经过第二阶展开之后，出现如下的问题：
想让员工“有意愿提供服务礼貌的意愿”，在“员工个体因素”中，“规划”功能的动作，必须考虑“甚么人”来完成这个动作。
上述例题引号中的文字，就是各组构面的项目，总共有288题需要规划人员去记录。填写完成就是规划动作结束，接下来开始落实在公司的教育训练，以及相关制度的修订，这样才能解决服务人员礼貌的问题。
换言之，服务人员有没有礼貌，不是三言两语的课程可以教导，需要完整的规划，以及后续的教育和制度修订。光是上课，效果不佳，而且需要详细的规划过程，也才知道哪些地方需要调整、哪些制度需要修改。
教有教的道理，教甚么事情，才是重点！
员工个体因素团体因素组织系统因素。
知道要做某件事。
有做某件事的。
意愿。
知道哪些内容与。
项目。
采取做某件事的。
行动。
表5-1影响行为矩阵。
