一、绩效奖励的种类
绩效奖励从效用周期的角度上来划分，可分为短期绩效奖励和长期绩效奖励两种类型。短期绩效奖励包括针对生产人员的绩效奖励、绩效加薪、一次性奖金、收益分享计划、利润分项计划等，而长期绩效奖励包括斯坎伦计划、克拉克计划、年薪制、股票期权等。
（一）针对生产人员绩效奖励
针对生产人员的激励计划一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况支付奖金。在这里，产量（生产率）指标的设定有两种方式：一种是按照单位时间内的产量为标准，一种是以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准，具体的一些支付方式如下表所示：
1.计件制
直接计件工资计划。直接计件工资计划是使用最为广泛的一种个人激励方式，它以单位时间内的产量为支付标准，对超额产量支付奖金。在操作上首先要确定计件工资标准（一般是一个单位时间内的产出量：m单位／小时）作为绩效目标，这个计件标准值一般通过工作时间研究来确定；然后设定激励工资率，即员工产量超过m单位后每多生产一个产品所获得的奖金额（w），只要员工在单位时间内的产出水平高出m这个标准就可以获得奖金，多生产了n个产品就获得nxw的激励工资。下表是一个典型的直接计件工资计划的例子：
直接计件工资计划很容易被员工理解和接受，支付计量简单易行。但是要使计件激励计划有效运行就必须使绩效标准具有一致的认可性和公平性，这对工作时间研究提出了很高的要求。在美国，这个标准通常由工会和雇主方的集体谈判来制定。
泰罗差别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划同直接计件工资计划一样，都是以单位时间的产量标准为绩效指标来支付奖金的，它们与直接计件计划最大的不同就在于其计件工资率是有着层次区分的。泰罗差别计件工资计划是由科学管理的开山人泰罗所创立设计的，它在设定了标准产量（m单位／J、时）和单位产品标准工资率（p元／单位）的基础上，使用了两个不同层次的工资率水平：当员工的实际产出水平高于m单位／小时，则该员工可以获得高于p元／单位的计件工资率；反之，当员工的实际产出水平低于m单位／小时，他获得的计件工资率相应也就低于p元／单位。这样，员工所获得的计件工资变动性更大，工资的保底性变得更加微弱，计件工资支付能增也能减，这在一定程度上对员工形成了更为强烈的激励性。而所谓的梅里克多重计件工资计划其设计原理和泰罗计划是相同的，只是在计件工资率层次的划分上更加细致，进行了三个档次的划分。下表是一个典型的泰罗和梅里克计划的例子。
可以看出，泰罗计划和梅里克计划通过对计件工资率的分层次处理，使得工资支付具有更为细致的量上的差异性和可变性，体现了”多劳多得，少劳少得“的支付原则，使工资支付在奖励性和惩罚性两方面都发挥了作用。可见，以上的几种方式都是以单位时间内的产量为标准来设计的工资支付计划，而另外一类以生产单位产量的耗时为绩效标准的支付方式也有其特点和作用，下文介绍的几种类型就属于这一类。
于限额时间完成了工作（仅用了t小时，t<T），使得人工成本得到节省，这部分省下来的成本（△=P—pxt）就按50/50的比例在公司和员工之间分摊，从而使员工获得了由于自身生产率的提高而实现的成本分享。
罗恩（Rowan）计划类似于哈尔西计划，也提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省，不同的是它在分享成本节余时，在分享比例上有一定的差别安排，而不是简单的对半开。比如完成某项工作的工时标准是6小时，而员工实际的完成时间是4小时，这时他可以得到成本节余的30%作为奖金；而如果是在3小时以内完成了这项工作，那么该员工可以获得40%的成本节余分享。
甘特（Gantt）计划和以上两者的不同之处则在于：它将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，也就是不以平均的工时而以高于平均水平的要求为标准，并且规定不能在这个高工时标准下完成工作任务的员工只得到预先订立好的保障工资，如果一旦员工在这个时间标准上甚至比这个标准更有效率地完成了工作，那么他就可以获得这样一个工资额：激励工资=保障工资×（1+120%×节余时间），实际上这种激励安排表明了：只要员工能够在这样的时间标准上或提前于这个标准完成了工作，它所获得的报酬增长就会快于产出的增长。
（二）绩效加薪
绩效加薪是最为常用的一种加薪方式，它体现了对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励。它的一个显著特点即增加部分是直接加到基本工资中去的，每一次加薪后基本工资额都获得增长，下一次加薪是在已经增加了的基本工资额的基础上进行的，也就是说，绩效加薪具有很强的累加性，它会增加基本工资的固定基数，同时不断增大工资支付成本。尽管如此，有关调查数据显示，美国有大约90%的企业运用了绩效加薪。
（三）一次性奖金
一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪方式，是对传统绩效加薪的一种改进。
由于原来的每一次绩效加薪都是要增加工资基数的，所以工作资历长（经历了多次加薪）的员工工资基数会比较大，新进入者就难以较快地获得相当的工资水平。此外，那些已获得很高工资积累的员工可能目前的绩效并不是令人满意的。
一次性奖金同样强调加薪与绩效评价结果的直接联系，但是在每次加薪时并不增加工资基数，而是在每一次加薪期时按该周期内的绩效评价水平给予一次性的奖金，这部分奖金不累加到基本工资中去，下一次加薪仍然在原来基本工资额的基础上进行。
因此，一次性奖金在一定程度上可以克服积累性绩效加薪带来的成本增加问题。
（四）收益分享计划
收益分享计划是通过提供给员工参与企业收益分享的权力来进行团队员工激励的一类分配方式的总称，一般而言，收益分享计划是在企业和员工之间分配由于成本节省或者员工参与提出具有建设性意见而带来的收益。这类分享计划通常有几种不同的方案，每种方案都有其自身的特点和适用性，几种较为常见的方案有：斯坎伦计划、拉克计划（Rucker plan）和提高分享计划。以下我们分别来看：
1.斯坎伦计划
斯坎伦计划是由联合钢铁工人工会的官员约瑟夫·斯坎伦于1937年首次提出的，该计划最核心的特点在于强调员工的参与及合作，它通过收益的分享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学，同时推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致，激励员工通过实现个人目标而实现团体目标，最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益。
由于该计划强调员工的参与，所以在具体的计划施行中，员工参与制度是斯坎伦计划的一个重要组成部分。员工参与制度包括两个层次的正式建议机构：部门委员会（或者是生产委员会）和行政委员会（或者是审查委员会），前者负责鼓励和帮助员工提出建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定，然后将把经过初步筛选的建议提交到后者，并且由后者决定是否采纳，一旦建议被采纳并且成功地发挥了节省成本的效用，全体员工都将获得收益分成。
斯坎伦计划在分享收益时，一般通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准，基本公式为：
成本
斯坎伦比率=劳动力成本/产品销售价
其中，产品销售价值（sales value of production，SVOP）是销售收入和存货价值之和，斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于SVOP较低，这个比例越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为奖金分配给大家。下表是一个斯坎伦计划的例子：
2.拉克计划（Rucker plan）
拉克计划是由艾伦。W.拉克于1933年提出的，其基本原理类似于斯坎伦计划，都强调鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式。
拉克计划使用一个增加值公式来计算生产力，以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为：
拉克比率=增加值/计划参与人的雇佣成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）
一计划参与人的雇佣成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）
公式中的增加值是产品销售价值和产品原材料的购买价值之间的差额，即增加值=净销售额一原料成本、购买供给和服务的成本
增加值与计划参与人的人工成本之比值就是拉克比率，它实质上是以拉克比率作为衡量生产力水平的奖金支付基准，其分配计算方式与斯坎伦计划大致相同，举例如下表：
（五）利润分享计划
利润分享计划是当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。利润分享计划一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织激励计划的一种类型。
目前的利润分享计划有两种形式：一种是现金现付制，即每隔一段时间（通常是按季度或按年度），将一定比例（通常是15%~20%）的利润作为奖金发放给员工，其性质与一般所谓的现金分红类似；另一种是延期支付制，就是把奖励给员工的现金为其存在某一账户中，等员工退休之后再支付给他们。
两者的差别不仅仅体现在支付时间上，在税收安排上也有差别，支付现金时一般需要员工支付一定税额（个人收入所得税）；采用存入账户的形式则只有当员工取用这些钱时才上缴一定税额（利息税）。
在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：
1.固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。
2.比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（B>A），利润分享比例就上升为b%（b>a）。
3.利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。
（六）股票期权计划（ESOP）
作为企业经理人股权激励的一种方式，经理股票期权制逐渐为我国企业界所重视，并已开始付诸实践。所谓”股票期权“就是由企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。经营者在规定年限内的任何时间，按事先规定的价格买进企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。股票期权实际上是一种选择权，即以一定的当前成本E获得未来某一时间、按某一约定价格，买进（或卖出）一定数量的股票的权利。这一权利在未来可以行使，也可以放弃，从而降低当前直接拥有股票可能造成的市场风险。”股票期权“的最大作用是按企业发展成果对经营者进行激励，具有”长期性“，使经营者的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在一起，促使经营者的经营行为长期化。
二、绩效奖励实施成功的关键
通常来说一个成功的绩效奖励计划必须谨慎地考虑四个方面的问题：（1）根据什么来支付奖金；（2）奖金支付给谁；（3）支付多少奖金；（4）如何支付。这四个问题是相互关联的，管理者在奖金计划实施之前必须能够找到这些问题的解决方案。
1.依据什么支付奖金一奖励依据
奖金的支付标准可以是：绩效改进标准、技术进步标准、能力提升标准、知识学习认证标准等。支付标准问题是整个奖金计划的核心问题，它实质上体现了公司奖金发放的根本目的和价值指向。一般情况下，支付依据和标准要求与整个组织的薪酬战略相适应。并且与其基本工资的设计导向相照应。绩效标准是最主要的、也是通用的奖金支付标准，但当基本工资的设计是基于能力、技能或知识的时候，奖励基准就可以在保持绩效标准的同时，相应地考虑引入技术基准和知识基准等。
2.对谁支付奖金——奖励对象
支付对象的问题按照上文的内容主要涉及两个方面：一是支付对象的层次和范围，即要求考虑奖金设计是针对个人的、团队的还是组织全体的，支付对象的层级不同所使用的奖励计划也会相应有所不同，要有针对性地做出合适的选择或进行有效的综合安排；二是支付对象的特别针对性，即要求考虑针对所谓的那几类特殊人员（公司董事、高层管理人员、技术研发人员及销售人员等）采用各自不同的报酬支付方案。
3.支付多少奖金——奖励水平
支付额度的问题就是要求解决具体的奖金数量安排，也就是要求做好相关的支付预算。
4.如何支付奖金——奖励方式
这里就是要考虑奖金类型／支付方式的选择问题，对奖励方式进行选择，本身也就包含了对以上几个问题的回答，同时也包含了对支付期安排上的选择：是长期支付（1年以上）还是短期支付（1年以内）；是与考核期配套安排支付期还是为支付期和考核期设计合理的交叉；对于一些特殊的支付方式其支付期是难以确定的，比如随项目进度支付，按某些特别日期支付（员工进公司的纪念日、生日等）。
案例1
绩效薪酬战略的林肯之道
”林肯之道“的绩效工资体系
林肯电气公司的绩效工资制度主要由两部分组成，计件工资体系和年终奖励制度。
