在进行工资结构设计时，管理者必须解决三个关键的问题，（1）企业运用单一还是复合的工资结构？（2）设计多少工资等级？什么样的职位归什么样的工资等级？（3）你的工资范围将有多宽度？最终形成工资结构。我们将在本章中对这三个问题进行详细地分析和介绍。
可以想象，一个组织确定了合理的工资指导线以后，就选择停止发展工资体系的情形，结果它已经选择了一种单一工资率的体系。在该体系中，确定的职位有相对应的固定的工资率，该职位的所有的员工将不得不接受相同的工资率。在这一体系中，个人的工资可以通过职位评价直接计算出来，将职位评价要素的得分输入到一个转化公式，比如输入X，将会得到结果Y。
这类体系的一个弱点在于没有对个体之间的公平性问题提供一种解决之道。内部一致性包括同一职位的员工之间的工资比较。既然在一个特定职位的所有员工通常并不是严格的具有相同的服务年限和绩效，统一的工资体系就不大可能被任职者认定具有公平性。
有一种替代方案是针对组织中不同职位设计特定工资范围。每一个职位将有自身的工资平均值、最大值、最小值。通常组织会避免采取这种替代方案，一般而言，这是基于以下一些考虑：
1.大型组织包含大量职位，这种工资结构不具备管理效率。
2.这种体系要求职位评价结果和劳动力市场中的薪酬调查信息具有更高的精确性，一般不具实用性。
一种更为普遍的方法是发展一种或多种工资结构。要想使工资结构有效，必须保证两个关键的前提。首先是对组织而言，具有相同或差不多价值的职位必须归类到同一工资等级。同一工资等级的职位拥有相同的工资范围（比如一样的最低、最高工资和均值）。使用工资等级将产生管理的一定的模糊性。其次，在特定职位中的单个任职者将接受不同的工资水平（在限制范围内），主要是基于对组织的贡献度。一般组织认定的典型贡献要素包括资历、绩效和能力。
设计工资结构的起点是工资指导线，它在工资结构中扮演着”锚“的角色，它将用来反映职位的劳动力市场价格和组织期望的工资政策。作为每一工资等级的中点值，通常也可以作为工资结构中的控制点，下一章将讲解这一点位的应用过程。如果工资控制线已经成功建立，那么在同一等级的所有员工个体的工资平均数应该接近该等级的中点值。
一、采用单一还是复合的工资结构
我们发展一种工资结构必须作出最基本的决定，就是需要发展单一的还是复合的工资结构。有研究发现，在接受调查的对象中，有40%使用单一的贯穿所有职位的职位评价计划，而且公司越大，使用同一种职位评价计划的合理性越低（使用单一的职位评价计划意味着使用单一的工资结构）。有大量理由可以佐证使用复合工资结构的好处，其中我们总结了以下几点：
第一点，一般来说，不同的职位族中的薪酬评价要素以及权重是不同的；第二点，不同的职位族有相对独立的劳动力市场，用同样的工资结构来给所有的职位族定价可能引发外部竞争性的问题。
实际薪酬管理者倾向于使用一系列的职位评价体系和工资结构，这样的话，可以完备地评价和公平地确定所有职位的价值。
基于以上考虑，选择使用复合结构还是单一结构可依据以下几个方面来做出决策：
1.统一的薪酬因素指标和权重能不能完备地、公平性区别所有的职位。如果不能，复合结构也许更合适。拥有大量类似职位的组织更适合使用单一工资结构。
2.使用单一职位评价体系产生的职位等级会不会容纳具有显著市场工资差异的职位，当然这些职位是通过同一职位评价体系作出的。如果是这样，复合结构更适合。
（一）工资结构的基础要点
职位等级指职位分级中的水平线，主要依据职位评价总的得分。工资范围相当于工资结构中的垂直坐标，每个工资等级都有自己的工资范围，一般而言，包含了中点和明确的最大值、最小值。将职位等级和工资范围连续起来就构成工资结构，我们将使用工资等级来指代工资结构的每一个板块，每一个工资范围的设计必须满足以下公式：
范围系数=（最大值一最小值）／最小值
最小值=中点值／（1+1/2范围系数）
最大值=最小值×（1+范围系数）
如果工资等级的上下限制设定了，工资范围中的中点值就被确定下来。比如，工资等级被确定于100到250点之间，中点值被确定为工资等级的中间，在这个例子中，中点值就是175。工资指导线方程中就可以代人X，如果工资指导线方程是：
Y=0.05X+5
贝J：Y=0.05x175+5=13.75
这一工资范围的中点值就是13.75元，如果我们选择一个范围系数（有时也称为递增速度）为30%。则最小值和最大值的计算如下；最小值=13.75/1+0.3/2）=11.96
最大值=11.96×（1+0.3）=15.55
用这种方法推导，我们将得到以下式子。
0.3=（15.55—11.96）111.96
（二）决策的相互影响
我们选择事先确定的工资指导线来决定工资结构，所以有部分关于薪酬实际操作决定之间并不相关。相反，你用其他的方法来设计工资结构，为了保持外部的竞争性，这部分决策将十分重要。比如，有专家建议，在设计工资结构中必须牢记以下一些问题：
1.结构中包含多少等级？
2.每个范围的中点之间设计距离多大？
3.每个范围有多大？
4.等级之间的重叠程度有多大？
如果中点值不是由工资指导线确定的，那么如何确定范围的中点值差距就是十分关键的。从一个中点值到下一个中点值之间的增长幅度将决定工资指导线的增长速率，即斜率。
在我们的设计中，既然所有的中点值都是由工资指导线决定的，中点值之间的差距问题是由结构中包含等级的数量来确定的。如果这一数字较大，则中点值会靠得很紧密，等级之间的重叠会很多；相反，等级之间的重叠会很少。很显然，对上述问题中的一个作出决定，将会影响到其它因素。
为了达到设计的目的，还有两个关键的问题：工资等级的数量（将部分决定那些职位归到哪一等级）和工资等级的允许递进规则。
工资结构分多少个等级
对于决定合适的工资等级数量没有什么特别的标准公式。在工资结构中，设计较多的工资等级，要求每个等级都有很好的职位区分能力，这似乎不太可能，但较少的工资等级确实无法体现出职位中有关薪酬的显著差异。在进行确定工资等级数量时我们应该考虑以下因素：
1.需要评价的职位数量；
2.它们在组织中的职位等级分布情况；
3.职位之间的汇报、负责关系；
4.企业的管理倾向，主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。
5.企业文化，主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。
6.薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。
总之，一般来说，职位分布的等级越多，工资等级的数量越多。
工资等级数量的确定将有助于提高内部一致性。如果两个职位十分相似，但两者相对于企业具有不同的价值，即职位评价的得分有显著的差异，则两个职位应该归到两个不同的工资等级中。
在设定等级数量时，我们必须考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响，如果得分点数保持匀速，增加等级就意味着增加重叠的数量。一般来说，工资等级之间是否重叠存在三种类型：第一种是连接，没有重叠；第二种是部分重叠；第三种是没有重叠，而且有缺口。如果需要一定量的重叠，那么，应该有多大部分重叠才是合理的存在一定分歧。比如，一些专家认为等级之间应该是50%的重叠，而另外一些人主张低的等级的最高点应低于下一个较高等级的中点值。如果在职业发展序列中，一系列的职位是连贯的，那么大量的重叠会导致只有较少的机会来奖励那些升迁到新职位的员工。如果一个等级的职位相对于下一个等级的职位是显著次要的，那么重叠部分应该减少。
工资等级很难做到保持一致的幅度，比如，一个等级是50点幅度，下一个可能是25点，再下一个也许是100个点，这种结构比较武断，可能对员工是一种不公平。然而，也没有必要让每一等级的幅度必须严格地相等。有时工资等级越高，其幅度也设计得越大。如果等级较少，重叠也较小，将会有更有机会促使员工持续地改进绩效和增进资历，来获得工资的提高。
如何将职位归类到各自的职位等级中去？
如果从薪酬的角度考虑，职位被认定是相等的，那么它们将被调到同一工资等级。
如果员工从一个职位转迁到另外一个职位被认为是平行调动，无需工资的升迁，那么这两个职位将被归到同一等级。同样如果一个职位到另一职位的调动被认为是升迁，需要工资的上涨，这两个职位将处于不同工资等级，这将有助于初步审视职位等级和每一个已经赋分的职位，来决定划分职位等级边界分值点的合理性。
一个有效的方法是首先决定允许的最大值与职位评价体系中职位价值的最小值之间的差距，对合理的工资等级幅度作一个初步的估算，这将得到职位等级的数量。
另一种替代方法是首先计算合理的职位等级，并用它除差距值得到等级的幅度。
比如，在一个职位评价方案中，允许的最大值是1000，职位的最小值是250，其差值为7500如果合理的等级差距是75那么应建立10个等级。如果6个等级合适，每个等级将被赋予125个点的幅度。
设计职位等级时，必须记住最高等级的最大值必须等于职位评价方案中可能取得的最大数值，最低等级的最大值可以低于实际的职位等级中的职位可能价值。
三、工资范围的幅度
工资范围的幅度即是一个工资等中最大值和最小值之间的幅度。
既然工资结构的水平线（确定等级数量）已经确定，我们转而考虑垂直坐标，与职位等级相联系的是工资范围，包括最大值、最小值和中点值。我们已经指出一个重要的隐含前提，使用工资等级比单一的工资尺度更具有内部一致性，根据绩效或资历的不同给予同一职位的人不同的工资。
工资范围将取决于一个职位的绩效变化范围。如果一个特定职位上的不同努力投入不能产生工作绩效的明显变化，那么该职位的工资范围就相对较小。工资范围同样取决于员工期望的服务年限，当到达职位范围顶点的员工发现未来的工资增长比较困难，组织采用较宽的范围将有助于形成持续的工资增长来让长期服务的员工受益。
通常建立的工资范围随着职位簇而变化，也许不同职位簇影响工作绩效变化的幅度不同。比如，辅助性的技术人员的工资范围一般在15%—40%之间变动；一线监督、管理者和专业职位范围一般有30%—500—/0；而中层和高层簪理职位的变动幅度在40%—100%0.20% —25%的变动幅度比较适用于非专业训练的工人和服务职位，对于非专业训练的行政人员提升幅度大一点（25%—40%）。对专业的职位，将通过管理层级获得更大的变动幅度（50%—60%）。
工资范围和选定的职位等级数量将有助于决定工资等级之间的重叠程度，较大幅度的范围将导致更多的重叠；相反会有较少的重叠，决定工资结构中工资范围的最可行的方法就是选一个合理的范围系数构成工资结构，再看看重叠程度和范围的幅度是否合理。值得注意的事，使用统一的范围系数作为每一个范围的递进增速率将导致较宽的工资范围，尤其在工资结构中往上走的时候。
四、工资结构中的参数设置
在中国企业的长期实践中，在工资结构的具体参数设计方面形成了一定的经验，例如在级差、等级宽度和工资等级方面。
（一）级差
级差指的是同一等中不同级之间的差距值。一般来说，级差的设置有两种做法：
一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30%；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式范例。在制造业，一般有以下参考值：
初级岗位：10%—15%；中级岗位：20%—25%；高级岗位：30%—40%。
（二）等级宽度
等级宽度也即是前面所说的工资范围，是一个工资等中最大值和最小值的差。一般来说，等级宽度的设置也有两种做法：
一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是50%；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值：
生产型／支持型岗位：15—25%；管理型／专业型岗位：25%—40%；高级管理岗位：40%—60%。
（三）薪等
从经验来看，薪等不会超过25级（目前公务员是25级，且用于全国国家机关单位）。2000人企业20级够了；200—300人企业主要10级，500—600人企业要分15级左右。
