吉列刮胡刀片是一种舒适安全的刮胡刀片，但仅仅用“舒适安全”来形容的话，吉列刮胡刀并没有任何比其他品牌更高明的地方，何况其成本比其他品牌都要高。但吉列公司并不是“卖”它的刮胡刀，而是“送”它的刮胡刀。吉列公司把价格定在55分钱，这还不到它制造成本的1/5。但吉列公司将整个刀座设计成一种特殊的形式，只有它的刮胡刀片才能适合这种特殊的刀座。每只刀片的制造成本只需1分钱，而它却卖5分钱。不过消费者考虑的是：上一次理发店刮胡子是10分钱，而一个5分钱的刀片大概可以用6次左右。也就是说，用自己的刮胡刀片刮一次胡子的费用还不到1分钱，只相当于1/10的理发师费用，算起来依然是划算的。
吉列公司不以制造成本加利润来定刮胡刀座的价格，而是以顾客心理来定刮胡刀座的价格。结果，顾客付给吉列公司的钱可能要比他们买其他公司制造的刮胡刀更多。吉列通过这样“此消彼长”的方式使消费者购买到其心目中产品的价值，自然大获全胜。应当注意的是，这种“此消彼长”策略根据顾客的需要和价值及实际利益来销售产品，而不是根据生产者自己的决定与利益。简而言之，吉列的“此消彼长”代表了对顾客原有价值观的改变，而非厂商成本价格的改变。
这一策略一般用于互补产品（需要配套使用的产品），企业有意地廉价出售互补产品中处于不好销售的一种，再提高与其配套的另一种互补产品的价格，以此取得各种产品销量的全面增长。因此，企业可利用价格对互补产品消费需求的调节功能来全面扩展销量。
70．拼的是实力
作为国内彩电业“老大”，曾在全国彩电价格战中几次打响第一枪的长虹集团，在2000年新一轮彩电降价竞争中明确表示：长虹既不打算降价，也不参加任何价格同盟。长虹集团究竟怎样看待价格战呢？
我国的彩电业是最早经受市场洗礼的行业之一，经过20年的发展，已成为一个高度市场化的产业。这也是引起彩电业价格大战的重要背景。我国的彩电业已经进入发展的成熟期，主要表现为彩电的供大于求和生产技术的日臻成熟。2000年，国内彩电市场年销量为2000万台左右，但彩电的生产能力已超过4000万台，产销严重失衡，这种供大于求的市场格局，自然而然会迫使企业以价格竞争的办法抢占市场。
这些年来，彩电行业已经过了6次大的价格战，行业平均利润已经降至3%。但是长虹在1999年仍然保持了6%的赢利水平。这是因为彩电市场供大于求，只是有了降价的可能，而把“可能”变成“现实”，就要看企业的实力了，从这个意义上说，价格战也是实力战。而实力又是由技术、劳动力、成本、管理策略等因素决定的，是企业综合能力的体现。
“长虹当年敢于大幅度降价，就是得益于它的总成本领先优势。”长虹相关负责人说，“以前，我们使用的行输出变压器主要从外省购买，每只价格55元左右，如今我们的彩电使用的行输出变压器自己供给，每只成本约36元，仅此一项，每年我们就可以降低成本9000多万元。另一笔账是劳动力成本账。长虹的劳动力成本比沿海低30%左右，在确保质量的前提下，适当采用劳动密集型的策略，一来可以获得沿海和发达国家难以达到的经济效益，二来为社会提供大量就业机会。正因为这样，我国加入WTO后，整个彩电行业是最能经受得住外国产品冲击的。”
这位负责人认为，搞市场经济，价格的升与降是企业的自主行为。即使这样，长虹也不会因为不反对价格战而盲目降价，长虹有一个重要的理念就是：要抓市场，先抓技术，先从自己做起，以高新技术形成的核心竞争力在市场立足。这是非常值得企业的领导者学习和借鉴的。
71．更低价格，最终靠量取胜
提及当当网，人们会不自觉地想到“网上书城”。和卓越网一样，当当网也是以网上销售图书和音像制品起家的。但是现在的当当网已经不仅仅局限在图书和音像制品的销售了，它已经跨步到了更加宽泛的领域。
八年时间，当当网已经发展了4000万的客户，到2007年的时候，每天都会有数万人在当当上面买东西，而它的网页浏览量更是达到了每月2000万人，其年图书销售额超过了6亿元，这些都是因为当当网上书店有低成本优势。网上书店的书打7～8折可以轻松做到，有时候甚至低至5折，例如中国友谊出版公司的《明朝那些事儿（朱元璋卷）》，书店价24.8元，网上价12.4元；一本畅销书《杜拉拉升职记》，在深圳书城售价为26元，而在当当网，售价仅为15元！这甚至低于许多实体书店的进货价。当当网的公关负责人许琳分析说，当当网由于采用包销模式，批量大（在库图书超过40余万种），因此能够从出版社获得很低的折扣，在价格战中就赢得先机。
从1999年开业到现在，当当网一直坚持3个基本策略：品种、方便和价格。在当当网联合总裁俞渝看来，企业一定要获利，否则没有生存的基础，但不同的企业有着自己的方式，当当网选择的是走低价策略，留给自己的毛利空间不是很大，主要依靠“量”来赢利。
“我们所有的商品价格都比别人低，要让低价形象深入人心，这条路走起来非常艰辛。”俞渝说。当当网赢利进度慢，直到2003年当当网的现金流才开始变为正数。但为了不断开辟新市场，当当网始终采取“有意不赢利”的策略。“在培育市场阶段，低价是吸引客户的最主要手段。”艾瑞市场咨询总经理杨伟庆分析说。
2004年6月，当当网宣布推出“智能比价系统”。这一系统通过电子搜索，发现有其他网站的同类商品价格低于当当网售价时，就会自动调低价格，而且当当网调整后的价格比对方价格低10%。对此，卓越曾不以为然，但该系统开通不到一周，当当网的日销量翻了一番，当在线结算的网上消费者高达数千人时，卓越网被迫迎战。一个月内，两者的价格战硝烟弥漫。当当网以破釜沉舟的姿态喊出口号：“如果卓越敢于将全部商品都降为1元，当当网必定以9毛的价格奉陪到底。”
为了始终能保持低价给客户让利，当当网首先要做的就是尽可能地削减成本。“我们可以把库存放在便宜的地方。库房都是离市区很远的地方。”俞渝强调，“这也体现了与传统卖场比，电子商务的优势，在于房屋租金和收款系统成本可以降低。”这就是当当网，其核心价值是：更低价格，最终靠量获胜。
在销售市场有可能扩大的情况下，通过降低单位商品的利润来降低商品的价格，虽然会使企业从单位商品中获得的利润量减少，但由于销售数量的增加，企业所获利润总额可以增加。只有需求富有弹性的商品才能“薄利多销”。实行薄利多销的商品，必须满足商品需求价格弹性大于1，此时需求富有弹性。因为对于需求富有弹性的商品来说，当该商品的价格下降时，需求量（从而销售量）增加的幅度大于价格下降的幅度，所以总收益增加。对于其他企业来说，这无非也是一个值得考量的策略选择。
72．天下功夫，唯快不能敌
2003年6月，“领跑迅驰无线风暴”——随着清华同方9900元迅驰笔记本超锐F5600的横空出世，清华同方响亮地喊出了这句口号。当时正值Intel对其全系列型号的迅驰芯片组整体价格的下调，开启了迅驰技术笔记本普及之门。清华同方立刻对这次大幅下调价格的行动作出积极跟进行动，在没有降低产品品质的情况下以9900元的超低市场价格推出了采用迅驰技术的超锐F5600笔记本。“做迅驰普及先锋，打造迅驰笔记本精品”成为同方的主要产品策略。但是，如果你真的认为清华同方将“领跑迅驰无线风暴”这句话理解为是其低价策略的话，你可能就错了。
按同方这款机器的配置来看，9900元的价格确实比较低。而考虑到销售成本、售后服务等因素，同方的团购价8960元更是几乎不赚钱。那么，同方既然不是为了利润，那么它以如此低的价位推出这款产品的目的是什么？
为了推广迅驰产品，之前，Intel调整了笔记本处理器芯片的价格体系，大幅降低了迅驰产品的市场价格。除了迅驰组件，笔记本产品的其他部件已经发展成熟。业内专家指出，这就会使得迅驰笔记本原来的高价位无法得到合理的支撑了。不过，这一点也不足以证明清华同方的低价迅驰笔记本合情合理：为什么其他品牌没有这样做？
“每一次CPU的更迭，都会形成PC市场格局的变化，在笔记本行业也是这样。早前清华同方快速推进P4产品，使我们从一个刚开始做笔记本的品牌迅速成为一个能进入笔记本市场前八名的品牌，今天，Intel不仅要推一个新的笔记本专用CPU，而且还有一个Centrino的新品牌，这样一个提升市场地位的重要机会，我们怎么能够放过呢。而且，我们的策略是在迅驰产品上，成为一个领头羊。”清华同方笔记本事业部副总经理洪光的一句话道出了清华同方一系列活动的真实目的。
另外的一个重要原因，是清华同方运营成本相对较低。清华同方采取小批量、多频次、快速消化的经营策略，基本上没有库存，周转周期很短，资本回收快，这样，市场反应就会很快地在产品生产和产品配置上产生影响。“我们卖的都是用户最喜欢的配置”洪光说。有了这样的基础，有了清华同方品牌的后盾，清华同方笔记本要放手一搏。
清华同方力争“迅驰第一品牌”，不仅仅表现在推出万元迅驰产品和针对个人消费者的团购活动。这些都仅仅是清华同方争取这一市场地位的前期手段。对于迅驰笔记本来说，如何能够利用无线功能才是让用户满意的关键。
在清华同方针对行业消费者推出的无线应用方案中，将帮助购买清华同方迅驰笔记本的用户构建办公室的无线网络，这样，行业用户购买的迅驰笔记本就可以在办公场所自由地上网，享受11M的无线宽带，提高工作效率，满足工作需要。此外，当时清华同方正在与各个相关机构，比如电信运营商、公共设施管理机构、公众场所经营机构广泛接触，寻求无线基础设施的普及和建设，从而建设完善的无线应用环境，为迅驰笔记本的普及奠定环境基础。在Intel和电信运营商的协助下，相信2003年下半年，迅驰的无线能力能够因为应用环境的大幅度改善而快速发展。
“没有应用环境，就没有办法领跑迅驰无线风暴。”洪光强调说，“所以我们要积极推动无线环境的建设，而不是通过低价来推动迅驰产品的普及。”
综观这场激烈的笔记本“万元迅驰”大战，清华同方的行动不是一个“低价策略”就能概括的。从普及产品到普及应用无不体现出清华同方“以快制胜”的市场战略。面对风云变幻的商业市场，游戏的参与者只有抢得先机，才能取得发展；只有步步抢先，才能步步为“赢”。
73．免费也是一种武器
试问2002年的IT业界，哪个领域最火最热闹，当之无愧的就是杀毒软件领域。2002年的杀毒软件业营销经典非金山毒霸莫属了。金山毒霸采用“50元正版”的低价策略，进行了一场腥风血雨般“蓝色革命”。在仅仅一个多月的时间里，迅速增加了55万用户，与此同时也使我国杀毒软件的整体市场规模有了大幅度提升，在此活动的50多天时间里，各杀毒软件公司共卖出100多万套的正版杀毒软件。而金山毒霸无疑是最大的受益者，无论是其品牌知名度还是销售量，金山毒霸都以低价策略成为杀毒软件行业价格新标准的制定者，改变了杀毒软件的市场格局，从而成为国内杀毒软件的第一品牌。
当大家都在关注金山毒霸“蓝色革命”这一传统营销的低价策略时，我们不禁要问，是什么让金山毒霸的低价策略能够取得如此好的效果呢？这正是金山毒霸在前期通过病毒式营销打下的坚实基础。
金山毒霸进行病毒式营销的过程是很简单的：
①提供金山毒霸试用版免费下载和网站转载服务。
②试用版定期通知用户升级版本或购买正式版。
③试用用户进行人际传播，转载的网站进行网络传播，更多的人知道金山毒霸。
④更多用户免费使用金山毒霸试用版。
⑤金山毒霸的品牌信息在更大的范围扩散。
通过这一简单的营销过程，金山毒霸不但使得品牌的知名度大大得到提升，也让众多的消费者习惯使用其产品。
有人会问：金山毒霸通过病毒式营销成为一个经典，而其他软件同样也是采取了这样的一种营销策略，为什么没有取得和金山毒霸同样的效果呢？其实，金山毒霸的成功最重要的是病毒式营销和传统营销的精彩组合。金山毒霸不是简单地通过传统的传播渠道告知消费者去购买产品，而是先进行病毒式营销。病毒式营销以默许为基础，它让所营销的产品像病毒一样不知不觉地入侵人的大脑，让人对产品产生认同甚至是依赖，到这一步人在大脑中已经形成了购物潜意识，产生了购买这种产品的欲望。但是这种购买的欲望还仅仅是潜意识，要想激活这个潜意识，就需要后期营销活动的行为，也就是传统营销活动的“一臂之力”。在病毒式营销进行到一定阶段，金山毒霸就用低价策略这一传统营销手段激活消费者的购买欲望，实现“购买潜意识”到“购买行动”这一过程。
那么，病毒式营销对传统营销有什么启示呢？病毒式营销对于传统营销的启示就是体验广告，而不是体验营销。体验营销早已得到广泛的关注，但并不一定与病毒营销传播机理挂钩。虽然成功地体验营销也能像病毒一样，深入人脑，但并不能将信息瞬间传向数以千万计的受众。而且随着时间的流逝，人们就会慢慢忘记曾经的体验营销活动。如果再开展数次同类体验营销活动，其经济性则会大大降低。而体验广告可以把体验符号化，可以利用符号的可传播性（大众传播的放大性和人际传播再传播）、可复制性和可反复性，将体验广告大规模地在“一对多”的大众媒介上投放，通过大众媒介的放大而传播开来，做到像病毒一样无孔不入、无所不在，真正体现出病毒的传播机理和特性，从而实现体验经济效应最大化。
