66．是“价格屠夫”还是“价值教父”
关于价格战对我国国人的启蒙，有一个名字永远是人们津津乐道的，那就是格兰仕。它的呼声之所以如此高，就是因为其在开拓市场的过程中，一度将价格作为其撒手锏，由此格兰仕也被国人称为“价格屠夫”。
对于这个称号，格兰仕并没有接受。在“中国制造全国行”活动中，格兰仕常务副总裁俞尧昌也否认了这一称号，他说：“我们不是‘价格屠夫’，我们是‘价值教父’。”
由于得到规模效应和产业链的双重支持，格兰仕的价格战一直被人们认为是一把犀利的“市场屠刀”。但是格兰仕微波炉总经理陆骥烈解释说：“对于外界来说，我们就是单纯的价格战，其实不是这样的。在我看来，目前还没有一个企业或者说一个产品是可以实现多赢的，因为利润往往都是具有垄断性的。以我们格兰仕为例，格兰仕的厂商和品牌商是获益的，因为市场规模边际效益是在不断地扩张；同时，我们的消费者也是获益的，因为他们花费了较少的钱得到了优良的产品，更不用说那些代理商、零售商等中间商了，他们都从中获得了不小的收益。那么我们就可以清楚地看到，在我国电器产品发展过程中，只有我们格兰仕做到了这些。”
俞尧昌认为，“价格屠夫”只是媒体给格兰仕的一个称号而已，事实上格兰仕长期以来打的是“价值战”。为什么这么说呢？因为格兰仕不论是做微波炉，还是做家用电器，他们在产品的功能或者性能上从来不会偷工减料，反而是一直不断地提升产品的功能和性能，这个就使整个产品的价值不断提升。今后格兰仕仍然会坚持价值战，并且未来的格兰仕要做一个价值型企业，为国家、企业、消费者、股东、合作伙伴和员工创造更多的价值。用俞尧昌的话说：“每个企业都是要追求利润的，但是创造公众的价值也是比较重要的。”
从1978年开始创业，到1992年开始做家电，格兰仕微波炉销量在1998年就达到了世界第一，并且连续10年保持微波炉销量第一，拥有全球50%以上的市场份额。从创业时的几十人，到现在4万名格兰仕人的共同努力，所有这些都将格兰仕的微波炉、空调、生活电器，以及相关配套产业推向了国际化。
作为一个世界级的制造工厂，格兰仕除了制造自己的产品品牌，还要为世界顶级品牌输送研发和制造力，主要是欧美日等发达国家和一些一流的跨国公司，为他们提供成本更低、性价比更高的产品，这样就可以借助跨国公司的品牌影响力和发达的国际营销网络，为格兰仕电器低风险、快速度地进入发达国家市场创造条件。
这样看来，打造“世界顶级制造品牌”的经营模式，可以从三方面为格兰仕的自主品牌创造优势，从而为格兰仕的价值战奠定基础。首先是固定资产投资方面。这样的经营模式大大降低了固定资产的投资成本，促使格兰仕快速形成了总成本领先的制造优势。其次是产品竞争力方面。格兰仕与国际企业的接轨，整合了国外的先进技术、装备，以及管理技术。为格兰仕产品树立了高品质、高价值的形象，提升了产品的市场竞争力。最后是价值市场的占有率。与跨国公司的合作使格兰仕在让渡品牌的同时，获得了大量有价值的产品市场占有率，在降低反垄断法律冲突风险的基础上最先占领了国际主流市场。因此，格兰仕的这种经营模式，不但为格兰仕长期的“价值战”提供了得天独厚的优势，也为其打开了国际市场的大门。
如今，格兰仕已经走过了风风雨雨的三十多年，在这三十多年中，除了潮头地位外，还有其清晰的企业价值观。通过格兰仕我们也可以看到，一个企业的长久生存，并不是靠表面意义上的产品价格厮杀，还是要在产品价值上下一番工夫。
大多数消费者追求的都是物美价廉的商品，既要商品便宜，又要质地优良。格兰仕以“价格屠夫”的气魄压低了价格，满足了消费者地价的需求。与此同时，格兰仕的商品又丝毫不降低对品质的要求，以实实在在的价值获得了消费者的喜爱。
很多商家都坚持一分价格一分货的原则，认为出钱少就只能买低等货，出钱多才能买到上档次的东西。但在事实上，几乎所有的消费者都有一个共同的心理，那就是：用最少的钱买到最好的货。大多数消费者都很在乎别人怎么看自己，所以除了穷到实在没有办法的时候，他们还是愿意买上档次一点的商品，穿着用着也觉得有面子。如果价格低意味着掉价儿的话，他们要么出于面子不好意思买，即使买了心里也不会觉得舒服。
因此，企业在定价的时候，一定要特别注意把握消费者的心理，在无形中贴近消费者敏感的内心，将他们最需要的东西展现在他们的眼前。既要让消费者很明显的感觉到了实惠，还要顾及他们的面子，通过各种方式售出既低价又有档次的商品。
67．打价值战，不打价格战
海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战。海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。因为现在企业竞争已经不再是单纯的价格竞争，而是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的就是不断寻求和发展潜在的消费需求，谁与消费者的距离越近，谁与竞争对手的距离就越远。价格并非是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。
1989年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛挂出“跳楼价”，杀价最多达50%，而海尔却不随大流，宣布价格上扬12%。当时海尔只有一个冰箱厂，产品单一，如果提价之后消费者不买账，海尔又提供不了别的产品，巨大的风险谁来承担？海尔集团总裁张瑞敏事后承认，这是海尔发展史上最重大的转折关头之一，做出提价决策的当晚，他一夜没睡。尽管他知道1989年的疲软仍是商品供应短缺类疲软，但消费者能否理解海尔产品高质高价的名牌战略，他心里也没有底。
这是铤而走险的一步。没想到，市场对海尔之举反应热烈，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，只好分配指标，发票供应。这件事对以后海尔的很多事影响都非常深远，它给所有企业一个提示：只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。
所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格；如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？
在历次的价格战中，海尔都采取不参与态度，并主张不打价格战，要打价值战。张瑞敏曾说：“家电行业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如，中国一个国营彩电厂已经亏损了7个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，应打价值战而不是价格战。”
张瑞敏认为，打价格战从表面上看来是库存压力，但从本质上讲，是企业的观念、思路、组织结构有问题。打价格战实际上是把企业与市场完全割裂开来，还是原来计划经济的思路。
企业做什么产品，就在市场上卖什么，而不是用户要什么做什么，所以只能形成库存，只有降价。降价只能是促销的一个战术，如果当成一个战略，企业只能再生产库存，有了更多的库存，只有降更低的价来销售，如此恶性循环，最后企业在市场没有立足之地。企业打价格战，本质上是企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。
68．企业正道是创新
2007年1月1日，我国电视机市场迎来了一场“高清”风暴，一时间整个电视市场混乱一片。根据我国国家信息产业部制定的《数字电视接收设备术语》等25项电子行业标准，我国的平板电视显示屏（LCD）要以720线为“高清数字电视”的标准，于是很多电视机厂商浑水摸鱼，纷纷在机身上标注大大的“高清”字样。面对这样一场突如其来的“高清”风暴，电视机产业“大户”创维集团表示，尽管创维的很多产品还不符合“高清数字电视”标准，但是创维以积极的态度和自主技术创新来提高产品，适应国家规定的高清标准，因此不会出现非高清彩电的低价格出售。
回顾2005年我国彩电市场，那场“高清”风暴使创维经历了一场“寡头竞争”。在众多彩电品牌的竞争中，产品信息越来越透明，彩电价格、理念、操作和管理模式等逐渐趋于同质化，激烈的竞争必然导致微薄的利润。那时一些合资品牌，如TCL、三星、松下等大张旗鼓地推出平板显示屏电视，并且在我国市场上大量投入，再加上平板电视领域内很多新品牌的诞生，国内的彩电市场瞬间约有37家制造商进军平板彩电市场。从2005年10月开始，我国中心城市的平板电视以爆炸式的速度增长，北京、上海、广州、宁波等城市的平板电视销售量攀升到了彩电销售额的50%以上。
随着“高清数字电视”标准的出台，彩电市场上琳琅满目的“高清”电视随之获得了相应的规范，这些标准的实施使彩电市场更加清晰、明确，各个彩电制造商也都向这个标准靠拢，规范市场，顺应新标准的发展。那么，在彩电市场正式被规范之前的8个月过渡时期，创维是如何调整自己的产品的？创维集团执行董事、集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文说：“创维仍然会以自主创新为主，加大加强产品CI设计和软件的研发。对于不合‘高清’标准的彩电，不会出现有人预期的低价甩手情况。”
他指出，彩电市场上存在的三种显示屏各有各的优势。虽然当时传统CRT电视（显像管电视）市场开始出现萎缩，但是创维不甘心放手，而是朝着超薄短管电视和16∶9尺寸的方向突击。对于传统的CRT来说，30尺寸彩电市场依然是其天下。而30～46尺寸彩电则被LCD占领，再大一些的就是等离子电视了，从2005年以来，等离子电视的呼声也是越来越大。
事实上，创维仍然以传统彩电为主还有一个原因：数字化的推进并不是一两年就能够完成的，彩电消费市场还有一大批需要转移，这个转移过程肯定是一个较长的过程。虽然从发展趋势上看高清数字电视是一种潮流和方向，但是消费的消费观念一时间还不能跟上潮流，所以一定时期内彩电市场还是以传统彩电为主的。
那么创维是如何改变产品劣势突出重围的呢？杨文东说：“平板风暴的来临确实是始料不及的，我们的市场显得很被动。”一直到2006年，平板电视的销量还是持续增加，高清数字电视成为彩电市场的新宠，造成国内彩电市场竞争的白热化。当时外资品牌和一些新兴品牌也是在平板电视上大做文章，比如当时索尼高清数字电视就打出了9999元的超低价格。
彩电市场白热化的竞争使得我国的彩电业竞争又进入到了一个关键时刻，当时我国尚未形成完整的产业链，在电视“屏”的研制上还是一个缺口，因此当时我国的电视屏主要就来自日本和韩国等地。但是彩电的图像质量和音响效果等性能核心还是在于IC设计，而我国在IC设计上有很大优势。所以创维抓住这一有利条件，加强IC设计和相关软件的研发，并集中各地优秀人才，增强创维的核心竞争力。在技术研制开发上，创维将进一步加大投入，在技术方面进行攻克，自主创新，建立比较成熟的产业链。同时，与各大品牌一样，创维也将更加关注农村市场，将工业产品往广大的农村市场开发，组建崭新的营销渠道，寻找新的突破口。
市场是无情的，落后的企业或者产品只能是被取代，然后死亡。市场就是一头追逐猎物的狮子，成千上万个产品就是成千上万只羊，要不想成为市场口中的食物，唯一的出路就只能是不断提升自己的竞争力，而创新是提升竞争力的最为主要的出路。
69．以消费者需求为导向进行价值定价
一般来说，消费者在购买商品时，对商品的质量、性能、用途及价格会有自己一定的认识和基本的价值判断，也就是说，消费者会自己估算以一定价格购买某商品是否值得。因此，我们在定价时，当商品价格与消费者对其价值的理解和认识水平相同时，就会被消费者所接受；反之，则消费者难以接受或不接受。
以价值为基础的定价方法因此应运而生。营销者以消费者对商品的理解和认识程度为依据制定商品价格，就是以价值为基础的定价，也称需求导向定价法。这种方法的思路是：企业定价的关键不在于卖方的生产成本，而在于买方对商品价格的理解水平。
美国吉列刮胡刀片公司创立之初只是一家默默无闻的小公司。而现在，吉列公司已经发展成为一家全球闻名的大公司。吉列刮胡刀片畅销全球，只要有人的地方，几乎就有吉列刮胡刀片。
1860年以前，只有少数贵族才有时间与金钱来修整他们的脸，他们可以请一个理发师来替他们刮胡子。欧洲商业复兴之后，很多人开始注意修饰自己的仪容，但他们不愿使用剃刀，因为当时的剃刀笨重而且危险，而他们又不愿花太多的钱请一个理发师来替他们整修脸部。19世纪后半期，许多发明家都争先恐后地推出自己发明和制造的“自己来”刮胡刀片，然而，这些新刮胡刀片价格太高，很难卖出去。一把最便宜的安全刮胡刀需要5块钱，相当于当时一个工人五天的工资。而到理发师那里刮一次胡子只不过花10分钱而已。
