1952年，美国心理学家所罗门·阿希设计实施了一个实验，他请大学生们自己实验的被测对象，告诉他们这个实验的目的是为了研究人的视觉状况。当某个参加实验的大学生走进实验室的时候，阿希已事先安排了5个人坐在那里，但被试者并不知道这5个人已事先与阿希串通好。阿希在实验中拿出了一张画有一条竖线的卡片，让大家比较这条线与另一张卡片上的3条线段中的哪一条等长，判断共进行18次。事实上这些线段的长短差异很明显，正常人很容易做出判断。但是经过两次正常判断后，5个假试者异口同声说出了一个错误答案，很多的真正测试对象都迷惑了。实验结果表明，平均有33％的人的判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断，而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。这种现象便是从众效应，是指个体受到群体的影响的时候，很容易怀疑并改变自己的观点、判断和行为，而选择与大多数人一样的观点和举动，以便和他人保持一致。
为了避免在团体中被孤立，以及尽可能减少决策风险，每个人都有不同程度的从众倾向，倾向于与团队中大多数人的想法和态度一致，一般而言，某一种想法和行为拥有越多的选民，原本的非选民也越容易加入庞大的选民阵营，拥护大多数人的意志。除了减少决策风险外，压力也是产生从众行为的关键因素，在一个团体中，如果某一个人做出了与众不同的行为，便会被视为团队的背叛者，甚至受到来自其他成员的严厉惩罚。美国霍桑工厂的实验便深刻说明这一点：工人们为自己每天的工作量制定了严格的标准，完成既定的工作量后，他们便会松弛下来。因为如果他们中的某一个努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者使管理者制定出更高的生产定额来。于是每一个工人都根据其他人的工作表现制定工作量，既不会太高也不会太低，使自己处于中庸的水平。
在公司内部，从众效应间接促成了非正式组织的兴起，非正式组织是“正式组织”的对称，它的形成多以感情、喜好等情绪为基础，是人们在共同的工作过程中自然形成的松散的、没有正式规定的群体，如公司内部的由同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。非正式组织是公司内部不可避免的情感产物，它的出现对于公司内部的合作与效能的提高到底是有利还是有弊，关键在于管理者如何通过与非正式组织的合作来趋利避害。
一般而言，非正式组织中都会有一个民选的领袖人物，他们在团队中享有很高的威望和影响力，有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。擒贼先擒王，管理者首先应谋求与这些领袖人物的合作，对他们给予一定的重视，与他们保持积极的沟通。如果某个非正式组织领袖或成员抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，甚至损害组织和组织内其他成员的利益，管理者便不要姑息养奸，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，还可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢再铤而走险。
此外，管理者还应积极开辟正式沟通渠道，因为由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当面对危机时，管理者首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道，以把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。
★GDP的故事——团队冲突并不总是恶性的
有两个青年是非常聪明的经济学天才，他们常常为一些高深的经济学理论争辩不休。一天，他们出去散步，发现前面的草地上有一堆狗屎。甲就对乙说，如果你能把它吃下去，我愿意付给你五千万。乙迅速掏出纸笔，进行了精确的数学计算，很快得出了经济学上的最优解：吃！于是甲损失了五千万，当然，乙的这顿加餐吃的也并不轻松。
两个人继续散步，又发现一堆狗屎，这时候乙开始剧烈的反胃，而甲也有点心疼刚才花掉的五千万了。于是乙说，你把它吃下去，我也给你五千万。 于是，不同的计算方法，相同的计算结果——吃！甲心满意足的收回了五千万，而乙似乎也找到了一点心理平衡。
可突然，天才们同时嚎啕大哭：原来我们什么也没有得到，却白白地吃了两堆狗屎！他们怎么也想不通，只好去请教他们的导师，一位著名的经济学泰斗给出解释。
听了两位学生的故事，经济学泰斗竟然也嚎啕大哭起来。好容易等情绪稳定了一点，只见泰斗颤巍巍的举起一根手指头，无比激动地说：“1个亿啊！1个亿啊！我亲爱的同学，我代表祖国和人民感谢你们，你们仅仅吃了两堆狗屎，就为国家的GDP贡献了1个亿的产值！”
趣评
两个青年的冲突以学术问题为内容，虽然冲突的发生影响了他们的和谐关系，但对于国家利益而言，冲突的影响却是正面的。
笑话中的管理学
管理者常常会习惯性地认为，团队中的冲突越少越好，只有减少团队的冲突碰撞，才会有助于形成和谐的工作氛围，益于团队目标的实现。然而，团队由不同性格和职能的人组成，存在冲突才符合团队的本质特征，如果一个团队表面上一团和气，似乎人员之间从来没有产生过任何冲突，不外乎两种原因：其一、团队表面和谐，暗地不和谐，团队成员把自己的想法深埋在心，担心造成不必要的人际纠纷，他们宁愿违心地顺从他人的意志；其二、团队成员对团队没有感情，他们不关心团队目标的实现，也不在乎与其他成员的关系。因此，总是表现出一团和气并不是高效团队的特征。
团队中的冲突一般分为两种，一种来源于人际关系的不和谐，另一种冲突与工作有关，团队成员对工作内容、工作目标和如何完成工作产生了异议，而如果某种冲突提高了决策的质量，加强了团队成员的工作使命感，使团队不断暴露出各种弊端，从而加速了团队变革的进程，那么，这种冲突就是良性的。
在通用汽车公司发展的历程中，曾有一段时间，公司的良性冲突很少，因为那时间公司倾向于招聘唯唯诺诺的人，他们对于公司的任何事情都没有异议，结果公司变革缓慢，因为过于保守而遭受了不少的损失。
在企业管理实践中，很多事实表明：在一些发展成熟的公司里，相较高度同质化的团队，团队存在冲突时，往往绩效要高很多。性格鲜明、价值观不同的团队人员更有助团队焕发出活力，从而提高团队的创新性。
因此，管理者不宜于将团队中所有的冲突赶尽杀绝，应该视冲突的原因和内容因事制宜。
★老鼠偷油——塑造企业文化规避“螃蟹效应”
三只老鼠一起去偷油喝，他们到了油缸边一看，缸底只剩下了一点点油，缸身这么高，它们根本就喝不到。于是它们想出了一个办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……并且发誓，谁也不能将有谁也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都争相跳到油缸里抢油吃。结果它们纷纷跌落在油缸里，怎么也出不来了。
趣评
合作与竞争关系共存于组织，常常导致组织人员为了追逐私利而放弃组织目标。
笑话中的管理学
把一只螃蟹放到不深的水池里，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来，但如果同时放入好几只螃蟹，它们便会叠罗汉，一个趴在池底，一个在它的上边，底下的螃蟹常常不愿意成为居于下边的那个，便开始拼命拉上面螃蟹的腿，结果哪只螃蟹也出不去——这种为了私利而相互倾轧的现象便是螃蟹效应。
内部资源的有限性、利益的自私性是发生螃蟹效应的根本原因，螃蟹效应在企业中最直接的体现便是办公室政治，员工与老板之间、员工与员工之间专注于个人的私利，彼此为了各自的利益明争暗斗，甚至以倾轧或背后算计的方式追求个人私利的最大化。企业发生“螃蟹效应”的原因有：
1、 企业内存在着一些道德小人，他们为了在企业内得到提拔不惜党同伐异，对于潜在竞争者和威胁自己目前地位的人不惜进行排挤和打压，甚至使用一些背后伤人的伎俩。
2、 不患寡而患不均的平均主义意识作祟，平用人嫉妒贤能者，为了使他们失去相对优势而釜底抽薪。
3、 企业没有建立完善的激励机制和企业文化，一些贤能着在组织中被同化而泯灭了进取意识。
4、 企业内已形成了墨守成规的文化，他们为了维护现状而阻碍改革的推行
螃蟹效应是一种狭隘的价值观，植根于员工的个人意识，因此，企业只有从企业文化入手，通过文化的熏染重塑员工的价值观，才能尽量避免螃蟹效应的发生，使企业焕发出蓬勃的战斗力。为此，企业应：
1、塑造团结协作的企业文化。
2、建立公平、公正、公开的管理制度
3、建立科学、合理、高效的绩效考核制度
4、建立完善的人才选拔、任免制度
5、强化公司的执行力
