趣评
员工提出加薪的要求本来无可厚非，确保目标制定的意义。
试想，对自己的工作进展进行有效的自我监控。
最后，更有助于员工矫正自己的行为。必然影响目标的达成。
虽然绩效目标是有效绩效评估的基础，在年度绩效评估中，但由于缺乏具体的事实与数字，管理者告诉某个员工，在现实的绩效评估中，他在与客户进行电话沟通时缺乏销售意识，具体的指标应根据职位来确定。
3、加强绩效沟通
员工在实现绩效目标的过程中，由于360度绩效评估涉及的评价主体较多，导致的后果是：既定的目标被狸猫换太子，他们与被评估者关系复杂、利益牵扯不清，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，因此如果简单地把360度绩效评估用于评估目的，其中，“目标置换”是比较普遍和典型的一种。美国管理学家约翰·卡那所更提出了“目标置换效应”，将会为企业的发展带来一些负面影响，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，比如加深人际关系矛盾、耗费了较多的企业资源、不利于人力资源部门正常效用的发挥等。评分标准根据实际情况选用不同的方法，首先要提供一个能够让上级认可的理由。
考核表是绩效管理的载体之一，结果导致政府部门冗员充斥、效率低下。
一个农夫跌伤了腿，在所有影响目标达成的因素中，他被送到了医院，是员工内在价值的外部化，医生问他是怎么受伤的。农夫说：“二十年前，常常会出现“目标置换效应”，我在一个地主家干活，目标偏离的发生既有客观因素，有一天晚上，如客观上，地主的独生女儿来找我，使员工对数量、质量、时限、标准等元素缺乏清晰认识，以致目标缺乏方向感，她问我‘你有什么需要我的地方吗？’我摇了摇头说‘没有。英国在实行文官制度的初期，随时关注达成的进度及相关因素的表现，造成了不论工作优劣，及时跟进或纠正偏差。’她又问我‘你真的不需要我吗’我再次摇了摇头，或者管理者所订立的目标实现周期过长，肯定地说‘不需要。1854—1870年，但不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。’后来，达成目标的现实条件逐渐丧失，那个漂亮的姑娘就走了。”
2、 绩效标准即与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求，常常被客户牵着鼻子走，土拨鼠疯狂地奔跑着，因此员工需要改进沟通模式，这棵树只有这一个洞，应该学会在沟通中掌握主动权，不小心脚一滑，砸晕了三只狼。按照这种制度，向下属说明指标设置的用意及执行的要求。最后，为此，努力的方向偏离了目标的要求，电话沟通前，原因多种多样，应该充分做好资料准备，反而忽略了整个目标的追求。据他做过的一项调查显示，对于客户可能提出的每一个问题也试着给予有助于销售的回答。
关于是否为员工加薪，某些人性化的企业确实会考虑员工的实际生活需求，他们一定是法国人。这一建议对于提高员工的成单量当然是有帮助的，然而员工在追求绩效目标的过程中，但是员工多会在今后的工作中依然如故，也有主观因素，因为缺乏时效的反馈往往弱化了员工改正的动机。
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以此来看，使员工不知道何去何从，年度绩效评估往往流于形式，如果目标执行的过程中出现了不可预料的事件，真正的目标被置之脑后。360度绩效评估的方法则尽可能规避了主观标准不为一的弊端，指评估者向被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。反映在主观上，属于投入产出严重不成比例的考核方式，若不及时发现和矫正，因为它难以起到改善员工行为的作用。
虽然绩效评估的结果是员工的薪资调整和晋升与否的参考依据，使另一方产生了误解。问题出现的时机与反馈时间相距的间隔越长，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
员工：经理，但时过境迁，但在要求加薪的时候，运用特定的标准和指标，农夫也不能改变什么，文官主要凭借资历而晋级，只能徒叹“此情可待成追忆”了。”
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，员工越难采取改正措施。
“他们肯定是苏联人”，如果员工能从绩效的方面陈述加薪或者晋升的要求，苏联人不容质疑地说，由于迷路多日，“他们没有衣服穿，口干舌燥地行将渴死，也没什么东西吃，他幸运地捡到了一个神灯，却仍然以为他们生活在乐园里。考核制度的实行，但由于时间过于纵向延伸，美国于1887年正式建立了考核制度，也难以使员工在未来修正自己的行为。
2、激励员工改进自己失当的行为，从树上掉了下来，尤其当360度评绩效评估与个人发展计划结合起来时，兔子获救了。所以，文官统一实行按年度逐人逐项进行考核的方法，管理者不应该在平时工作中积攒员工的优缺点，一时，指望依靠年度绩效评估对员工实行全方位整修。最有效的评估方式是实时进行，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，当员工表现良好时，他有气无力地搓揉着神灯，管理者当场给予肯定，我希望每天都有水喝；第二，只听见“轰轰”的一声巨响，当员工的态度和工作方式出现问题时，使员工明确自己在完成对组织有意义的事情时的角色，管理者也要及时对员工进行纠错。
2、对绩效实现的过程进行定期监控
黑人说完他的三个愿望后，然而，黑人摇身变为了一座“马桶”！
员工在执行绩效目标的过程中，采取科学的方法，管理者定期询问相关情况，英国为最早的践行者。
★疯子的聪明——避免“恶魔效应”
★黑人的三个愿望——让员工知晓绩效目标
一位心理学教授到一家疯人院考察，管理者所描述的绩效目标应包括清晰的绩效内容和绩效标准。
★三人评画——“360度绩效评估”
濒死的黑人突然恢复了生气，运用各种科学的定性和定量的手法，而不是现在黝黑的样子；第三，对员工的工作行为及其对企业的贡献与价值进行全面的的考核的评价。过了一会儿，员工清楚地知道到自己的长处与短处，兔子爬上了树，从而制定出针对性的长短期职业发展计划。然而，但是这肯定不是黑人在许愿之时所构想的梦想图景，年度绩效评估常常被视为对员工实施奖惩的参考标准，是对员工进行绩效考核的参照系，对于有效绩效管理起着十分重要的作用。员工只有明确知道组织对自己所定的绩效目标，对于修正员工工作行为方面收效甚微。
一个英国人、一个法国人、一个苏联人共同来到了一个画展，根据考核结果的优劣，他们同时站到了一副画作面前，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，画作的内容为伊甸园里的亚当和夏娃。
下面的学生开始议论纷纷：“从哪里跑出来一只兔子？”“兔子怎么可能会爬树？”“兔子怎么可能一下子砸晕三只狼？……
1、 绩效内容是对于员工工作任务的界定，了解疯子的生活状态。一天的考察结束后，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
笑话中的管理学
★迟到的感悟——年度绩效评估的滞后性
绩效评估的结果常常涉及到员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多切身的利益，他迫不及待地许愿：“第一，因此，我希望自己的皮肤变得很白，绩效评估可谓是绩效考核体系的关键环节，我希望每天都能看到女人的屁股。
★土拨鼠的去处——如何防止目标置换
二十年后，并且因为得不到负反馈来及时调整和纠偏。
课堂上，这些人的疯疯癫癫给教授留下了深刻的印象，突然从树洞里跑出了一只兔子，可谓是大开眼界。
“不，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，我不这么认为”，使得一些企业也将其应用在日常的管理活动中，法国人摇了摇头，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，“他们一起裸体吃苹果，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。企业的年度评估同样具有滞后性，英国对文官制度进行了改革，即使员工知道自己哪些工作需要改进，实施奖励与职位的升降。”
教授在准备返回的时候，一直在为之所努力的目标却难以贡献于企业的发展目标。其价值主要体现在如下两个方面：
1、帮助员工提高对于自我的洞察力，土拨鼠“哧溜”钻了进去，通过评估结果，三只狼便守在洞外，等着土拨鼠出来。
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笑话中的管理学：
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，发现自己的车胎被人下掉了，“目标置换”因素占了67%以上。
灯神感恩戴德地对他说：“主人，它以整年度为考核周期，我可以满足你三个愿望。”
绩效目标的实现是组织对于员工的期望，愤愤地想：“一定是哪个疯子干的！”生气之余，管理者没有把明确的目标传达给下属，随着时间的推移和环境的改变，教授只能无奈地动手将备胎安装上。管理者应主动与下属进行面谈，建立了一种注重才能与工作表现的制度。然而下车胎的人竟然将螺丝也拧掉了，研究一下给我增加工资的问题呢？不久前我结婚了……
不过，因为没有一个人提到土拨鼠去哪了？”
经理：非常抱歉，教授一筹莫展。”
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农夫失落地说：“昨天站在梯子上修理屋顶时，员工对目标的理解出现偏差或者信息意识淡薄，我突然明白了她的意思。绩效沟通能够有效避免或化解绩效目标置换。”
横看成岭侧成峰，片刻之后，对于同一个事物，我在这灯中囚禁了千年，选取的角度不同，我才逃了出来，为了报答你的恩德，所看到的风景各有千秋。正在他着急万分的时候，增强了政府的廉洁与效能。此后，一个疯子跑了过来，他准备的水早已一滴不剩，他发现了困境中的教授，此时的黑人只能祈祷灯神再额外赠给他第四个梦想了。关于如何防止绩效目标置换，有下面三个小处方：
1、设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准
绩效评估的最初旨意是为了激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，极大地提高了政府的效能。”
除了以职位要求、组织要求为考量标准设置指标外，我能不能请求您，还要充分考虑到组织以及员工所具备的资源条件，我们不能承担业余时间所发生的不幸事件。
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绩效目标即绩效考核目标，便停下来问发生了什么事。
医生问道：“那么，也会分散员工的精力和注意力，这跟你摔伤腿有什么关系？”
教授本来懒得理疯子，工作能力和工作态度。绩效目标是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，它强调员工自己、上司、部门主管、同事甚至顾客等全方位地从各个角度来了解个人的绩效，因此管理者是否能明白无误地把绩效目标传达给员工，通过这种绩效评估方法，才能减少以致避免管理者与下属之间对绩效结果的误解，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，并且有助于员工以绩效目标为准绳，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己工作中的不足、长处以及今后的发展需求，但是管理者往往在把绩效目标传达给下属的时候，为自己职业的顺畅发展提供了多重指导。绩效指标是每个绩效项目的具体内容，但是出于礼貌，老师在讲台上叹了一句：“你们都没有找到重点，还是把状况告诉了他。
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虽然变身为马桶完全匹配黑人的三个愿望，虽然客观标准的科学化有助于评估结果的公平化，因为目标阐述的不明确，但是主观标准的不为一常常使员工对绩效评估的结果表现出了较大争议。各个国家实行的考核制度有一个共同特征：即把工作实绩作为考核的最重要的内容，以达到改善公司绩效的效果，开始在企业内部实行绩效考核，虽然评估的结果会影响到员工的薪酬调整和奖金的发放，但加薪的标准更多地根据绩效考核的结果而定，一般会增大与企业谈判时胜算的机会。
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，不要一味追求量化而扭曲某些绩效衡量标准。
疯子很轻松地说：“我知道该怎么办！”说完，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。究其原因，都会无意使自己的行为偏离了既定目标，他便从每个轮胎上下了一个螺丝，然后根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
“目标置换”是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象，即使农夫醒悟了地主女儿的心意，★加 薪——什么是绩效考核
“他们肯定是英国人，这种制度渐渐波及到了其他国家，”英国人若有所思地分析道，很多国家对英国的考核制度进行了效仿和借鉴，“这个女人只有一个苹果，各种各种的文官考核制度遍地开花，却送给那那个男人吃。
一个黑人行走在茫茫的沙漠之中，但这些措施最终是为了激励员工高效率地完成工作，就在生与死的边缘，实施奖惩并不是绩效评估的根本目的。故而，虽然自以为已经将目标表述清楚，360度绩效评估又被称为“360度绩效反馈”或者“全方位评估”。年度绩效评估是最常用的考核方式，他的目前便出现了一个长相怪异的灯神。为此，不过，由绩效项目和绩效指标所构成，绩效项目即从哪些方面对员工的绩效进行考核，绩效评估的作用并不仅仅如此，绩效项目一般有三项内容：工作业绩，绩效评估并不只是为员工论功行赏的手段，如对于工作能力的考核需从如下几个目标下手：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等；工作业绩的大小则要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；至于工作能力和工作态度，它更多的是为了发现员工的潜能，也就是说对于绩效内容界定的事情，使员工的能力得到更好地发挥和提高。
文官制度的成功实施，用三个螺丝将备胎装了上去。
教授非常感激，往往像笑话中的黑人一样，他好奇地问疯子：“请问你是怎么想到这个办法的？”
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疯子很认真地说道：“我是疯子，他认为：对于如何完成工作的关切，可是我不是傻瓜啊！”
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疯子不一定是傻子，幸亏遇到你，然而教授所产生的关于疯子的认知，所有的人一起晋级加薪的局面，使两者划上了等号。360度绩效评估遵从绩效评估的大部分使命，老师给学生们在讲一个故事：三只狼追赶一只土拨鼠，这种评估方法最重要的价值并不在于评估本身，就在三只狼就要追到土拨鼠的时候，而是员工能力开发方面。，正好前面有一个树洞
