王永庆一生追究合理化，无论是在生活中，还是在工作中，他都要求做到合理化。他认为，管理就是追求合理化，管理就是把事情做到合理化，合理化的管理工作不应局限于某个方面，某个地方，而应该普及到每一个细小的环节，比如员工的奖惩，比如印信的管理，比如支票的兑付，这些都要做到合理化。
电脑应用合理化
王永庆首先经营的是米店，而后是碾米厂，再后是砖厂，还做过木材生意，后又涉足塑胶、石化行业，在这个过程中，他始终是站在管理的最前沿，所以，他对管理有自己独到的看法。他认为，管理自始至终都要有条理性与系统性。在整个管理过程中，不能有一环缺失，这是合理化管理的要求。
为了追求企业利益的最大化，管理者就要不断地改善管理手段，要求管理的合理化。那么，通过什么来改善管理呢？有人认为，最有效最快速的方法就是经常学习发达国家先进的管理技术。
在中国，一些大企业请一些国外的教授来讲授如何做到科学管理，甚至亲临指导，做管理范例，以此想要达到提高管理水平的目的。但这样的花费往往很高，而成效却并不理想。他们似乎忽视了合理化管理是要和企业经营的实际情况联系在一起的，照搬照抄先进的管理经验只是治标不治本。
王永庆在这方面很有见地。他说，如果这样做能让企业有所收益，那我们还研究管理做什么，直接去西方聘请一些专家来管理不就完了吗？
往往有这样的情况，管理者为了提高管理水平，去其他工厂参观学习，但多数管理者只是走马观花地溜一圈，而如果让那些搞生产和技术的人员去参观，那就不是纯粹的参观了，因为他们在企业的第一线，知道企业现在是什么状况，在参观的过程中就能够有意识地了解一些情况，在不知不觉中，他们便能借鉴别人的成功经验，回到自己的企业中可以对症下药，进行合理化管理。
因此，在王永庆的心里，始终敲着这样一个鼓，而且这个鼓还在一直不断地敲击着：管理必须要追求合理化。企业的管理要合理化，必须随着外在环境的变化不断调整和更新自己的管理方法和管理手段，企业管理的电脑化就是企业追求高效率的必然结果。
王永庆时刻关注着管理方法和手段上的革命，电脑的应用马上就引起了他的高度重视。他说：“电脑化是企业追求合理化的必经过程。用电脑是一种需要，非用不可！人类整个生活都改变了，没有电脑就不能和别人竞争。”
王永庆指出，电脑的应用在企业管理上能够发挥极大的功效。但是，首先必须对管理实务追根究底，点滴分析、系统整理后，才能建立完整、正确的基本资料；有了正确的实务资料，才能通过程式设计，有效地运用电脑于管理工作上。他指出，电脑设备日新月异、发展迅速，因此电脑的供应不会有问题，软体程式设计人才也无需担心。但是，在运用电脑之前，必须先在管理实务上下苦心，累积经验，培养管理实务人才，否则，如果认为只要有硬件设备和软件程式人员就能运用电脑进行管理，效果必定不明显。
台塑企业早在1967年就开始筹划使用电脑，并且从无到有，从小到大，最后实现了全面的电脑化。最先开始，台塑是利用别人的计算机处理资料。从1976年开始，对局部账务实现电脑化，将人工开出的传票输入电脑，编制税务机关规定的账簿和财务报表，一直延续到20世纪80年代初。但在这一阶段，电脑还只是处理资料、进行各种计算的工具，还没有成为管理手段。这是因为，王永庆认为，管理的电脑化必须有完善的管理制度为基石，只有建立健全了完善的管理制度才可能实行管理电脑化。
上个世纪80年代初，随着台塑的管理制度的完善，王永庆指示台塑总管理处，开始规划“整体电脑化连线作业系统”，也就是说，要把电脑的作用从仅仅是取代人工发展成为具有管理功能的工具。从1982年开始，台塑把生产、人事、资材、营业、工程、财务等各种管理陆续改为用电脑语言操作。在规划过程中，各种管理表单都必须重新检讨，以符合电脑化的需要。这样，就进一步提高了企业管理的水平。
企业电脑化虽然需要巨额的投资，但提高了管理效率，精简了人员，而且大大增强了各类账目的准确性。王永庆认为电脑的一项大好处就是绝对不会做假账。有人说，电脑要造起假账来，将比人工快得多。王永庆的答复是：“如果在使用电脑之后，仍然做假账逃税，根本就称不上是电脑化管理。
管理制度合理化
王永庆认为，企业的管理者必须参与事务工作，必须对管理工作中所牵涉的复杂事务逐一深入检讨，点点滴滴积累经验，管理制度才能一步一步建立起来。其过程不但艰辛，而且漫长。
在今天，企业管理制度化已不是什么新鲜的话题，但是，在当时的亚洲，由于工业化起步较晚，企业管理的理论与实践几乎是一片空白。王永庆是最早探索和实行企业管理制度化的企业家。在企业管理的制度建设方面，王永庆卓有成效。
先进国家的企业管理者只需要负责制定并推动决策，而不需要参与建立管理制度的根本细则。王永庆指出，是因为企业经过数十年的努力，其管理不但已积累相当的经验，也具备了深厚的管理基础，可是这一经验及基础的建立，也是经历过一番极为辛苦的追求得来的。他说：“别人的经营过程，都是失败，倒下来；再努力，再站起来，只有这样经过长期的艰苦奋斗，积累经验，一步一步地，才能建立起合理的经营制度。”
王永庆以IBM为例说：“我认为IBM成功的根本原因，不在它从事电脑科技行业，而在它一向都能脚踏实地，从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，确实加以履行。这从IBM有员工手册近十种，而手册内容从如何开车到如何对客户提供良好服务，样样都有就可以了解他们踏实做事的精神实际是超越任何其他开发中的企业的。”
台塑的制度化的目的是设计一套可行的管理制度，使员工依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。在这个原则下，才能追求人与事的公平与合理。
对于一般尚未建立管理制度的中小企业，倘若有心建立制度，是不可以照抄别人的制度的。王永庆指出，规章制度照抄别人的是没有用的，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同，强加套用的话，就好像是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，不但不舒服，恐怕也不能稳稳当当地走路，更不用说赶上时代的步伐了。规章制度既然不能生搬硬套别人的，那么只能靠自己建立。因为，只有自己建立的制度，才是最切合自己企业的实际，也才能发挥有效的作用。可是，刚开始，什么经验也没有，要怎么办呢？台塑在建立规章制度之初，也遭遇同样的难题，因为没有经验，只好摸索着做。结果，初期的效率很差，导致不少损失。
王永庆提出他的宝贵经验说：“刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢；可是如果努力奋斗，吃苦耐劳，勇于战胜困难，锲而不舍地去追求合理化，不断求改善、求进步，最终一定能够融会贯通。”
此外，他还提出一个好的规章制度必备的三个条件。
第一，必须具备合理可行的条件；
第二，遵循规章制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，并提高事务处理的效率；
第三，规章制度必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥与成长。
对于台塑的管理制度，从“品管作业规范”、“台塑关系企业全年度统一菜单”与“施工规范”这三个实例来剖析，就会有一个大概的了解。
先从第一个实例——“品管作业规范”，来看台塑的管理制度。南亚的林口厂，为了使厂内各部门的员工，在正式教育培训之余，也能在平时的工作中自我训练，特别制定了各项工作的“品管作业规范”。
“品管作业规范”是一个总册，里面根据各部门工作性质的不同，分别设计成一本本的小册子。例如：胶布机领班就有一本“胶布机领班品管作业规范”；印刷机领班就有一本“印刷机领班品管作业规范”；上糊机领班就有一本“上糊机领班品管作业规范”；发泡机领班就有一本“发泡机领班品管作业规范”……任何现场员工只要有一本属于他工作项目的“品管作业规范”，就能了解他所担任工作的细节。
编定这项各个员工‘品管作业规范’的工作，是一件很不容易的事，而且还必须配合机器的更新、要求的改变，随时调整换新内容。但是，站在公司的立场，绝对不能因怕麻烦而不做这件事，否则以后的损失无法估量。
因为现场所有的工作都是“品管工作规范”，不但工作的品质要求有标准的依据，而且当现场工作人员因病或私事空缺时，可由另一员工参考“品管作业规范”立即替补，而不至于发生青黄不接的现象。
从“台塑关系企业全年度统一菜单”上，也可以看出台塑在制定管理制度的认真细致。
1981年，台塑各厂区的伙食菜单均由厨师安排，由于局限于个人的手艺与爱好，不但菜色变化少，营养也不均衡。
于是，委派学营养的许明珠专员制定全年度统一菜单。许明珠花了两个月的时间，制定了一份365天的“台塑关系企业全年度统一菜单”。此份菜单编有目录，目录以下为“菜单使用准则”，与春、夏、秋、冬等四季的菜单。一年有四季，每季三个月，一季再分13个星期，每星期再分七天，每天三餐的菜单都不重样。为让菜单达到“文化”的目的，每道菜都编号纳入电脑管理，若遇特殊情况，还有“应变菜单”。此外，营养的均衡、成本的控制、采购的方便等问题也都被充分考虑到，可谓详细之至。
此份菜单制定完成之后，分送全厂各厂区，使得各伙食处从购菜到烹饪都有一套严格的规范去遵循。
最后再从第三个实例——“施工规范”来了解台塑企业管理制度的真谛。许多人都清楚，“围标”是取得工程的作弊手段之一，但是台塑不怕围标。台塑所凭借的是一套既完善又严格的“施工规范”。任何进行之中或已完工待验收的工程，只要不合乎规范，都必须打掉重做。
台塑这套“施工规范”，仅仅土木部分就有九大本，内文中对施工规定的各个细节从无遗漏，从钢筋怎么结构？怎么切断？怎么存放？到砖墙怎么堆砌？以致使用什么工具？全部有详细的图文说明。
从上面三个实例可知，台塑制定管理制度，小到菜单，大到施工规范，都极其认真，一丝不苟。有人曾这样说：“在台塑想舞弊，恰如从12层楼上跳下去捡一块金砖，结果必定粉身碎骨。”
王永庆曾批评一些漂亮但不实用的操作规范。
他说：“大家都了解，如果工作方法改善，或生产机器改变了，操作规范就必须马上修改。既然有随时能修改的可能，在制作操作规范时，就要考虑实用性及方便性，应该按各个工作部门印成单张，分别发给各个部门的操作人员参阅。哪一个部门的操作规范有变更，立刻就要再印制新的操作规范分发给他们。可是，有的部门却将操作规范集合起来，印制成了一本，很漂亮，但不实用。”
有了管理制度之后，接下来就是推行的问题了。再完美的管理制度，倘若不能彻底去推行，那等于没有制度。台塑在1973年正式成立了“总管理处总经理室”。
其实，制度无所谓好坏，关键在于执行。再好的制度，如果不去执行，也是空谈；再坏的制度，如果认真执行，在执行的过程中不断检验与修正，也会逐渐转变成为好制度。管理制度推行的成败关键，全在于老板的投入程度。如果老板全身心的投入了，那就表示老板贯彻管理制度的决心，这么一来就没有不成功的。当年台塑在推动管理制度时，王永庆全身心的投入就是一个最好的成功实例。当时王永庆为了表示推动管理制度的决心，对于在午餐汇报中表现不佳的主管，不惜马上撤职或撤换。因此在午餐汇报之后，常常有主管回去之后找不到自己座位的情形。
管理制度推行之后，是不是从此就高枕无忧了？当然不是，对于现行管理制度应不断检讨，从不断地检讨中发觉不合理处，再针对这些不合理处找出确实可行的改善，并且彻底去执行；经过改善之后，再度检核其绩效，只有这样才能逐步完善。
大多数的公司，不论规模大小，都有制度存在。问题是，这些制度在设定后，有没有深入检讨，是否符合实际需要；制度实施以后，有没有再行研究，是否有阻碍的地方，并予以改善修订，能否主动地发掘问题，进而逐步改善管理制度，这些都需要有相当专精的人负责，才能见成效。
制定计划合理化
俗语云：“人无远虑，必有近忧”。做任何事情都要有计划，好比走路一样，只有想好了要往哪里走，怎么走，才能到达目的地。而没有计划地做事往往会南辕北辙，即使不会有太大的出入，也会大大影响效率。
但事实上，任何一个计划并不是轻易就可以做得出来的。但作为一个企业，必须要有计划，它关系到企业的发展。所以，在制定计划时要根据实际情况，综合各种资料深入分析。
计划和企业发展战略是联系在一起的，计划有多种形式，短期、中期、长期，生产计划、安全目标、销售计划等，各种计划的形式不同，但目的是一样的，那就是为了达到企业的发展目的。企业战略是由一个一个计划组成的，计划完成了，才能实现战略，所以企业的发展需要从计划这个“细胞”开始。
计划的制定源于管理，一个企业如果管理合理化，就能制定出合理的发展计划，这样就能节省时间、人力和物力。
管理是一种技术，一种知识，一种对于事物深刻的认识，是有条理有系统的，是追求合理化的行为。懂得管理，就能够分析，才能做出切实可行的计划来。
计划有好坏的分别，这就取决于制定计划的前提和条件。懂得企业管理，善于分析形势，能够保持清醒的头脑，这样就可以制定出好的计划，进而制定发展战略。相反，如果没有客观分析，只是一厢情愿地制定计划，这样的计划实用性很差，也就很难实现。
计划要落实到每个员工头上。如果不能合理地为他们制定计划，他们可能会浑浑噩噩迷迷糊糊，就无法了解自己工作的目的，无法完成任务。计划落实到每个员工身上，让他们都清楚自己要完成的计划量，这样就能明确工作任务，无疑会提高工作效率，有利于整体计划的实施和完成。
台塑集团注重计划是任何一个台湾本土企业都比不了的。王永庆经常提到：人无远虑，必有近忧，只怕不知警惕，不怕艰难；只怕没有计划，不怕起步慢。他在经营台塑集团各公司各事业部的时候，能够依照过去的经营资料来分析、计划，建立合理的经营目标。
