我们必须要脚踏实地地做好基础工作，打好根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方面，都必须让飞轮主受力方向与想它转动的方向一致才可以达到它转动的目的。当做好所有准备后，获得的将是很好的发展，在发展的背后，将是许多许多的认同，认可与依赖。
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克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯就是运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”———用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。
员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。
此后，吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。
飞轮效应告诉我们一个公司从优秀到卓越的转变过程。对于一家企业来说，一切成绩的取得离不开长期的积累和坚持不懈的努力。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。因此，在奋斗的路上要坚持不懈，成功一定会属于你。
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冰山理论
——重视员工潜在能力的培养
在快速发展的企业里，企业主最怕的不是资金，也不是市场，最怕的是身边没有足够的人才。对今天的企业而言，成功离不开人才。这包括整个公司从领导层一直到一线雇员的各个层面的人才。从某种意义上讲，商战就是人才战，随着对人才这种稀缺资源的争夺从区域化走向全球化，人才战已经变得比以前更加激烈了。
对于一个组织来说，收益率最高的一种投资，就是对人才培养的投资，所以，从公司内部培养人才，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。
因为每个员工的个体素质有不同的表现形式，可以将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，但是深藏的“水下部分”虽然比较难于评估和改进。但在选拔人才中，这部分内容却最具有选拔的预测价值的，它可以通过公司的内部培训，把员工的潜力挖掘出来，更好地为企业服务，同时它也是“冰山理论”的核心内容。
1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，弗洛伊德著名的“冰山理论”也就传布于世。在弗洛伊德的人格理论中，他认为人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面。剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为，包括战争、***，人跟人之间的恶劣的争斗，如此等等。这个理论被称为“冰上理论”。
目前的许多公司在选拔人才的时候，往往基于表层的知识与技能，而忽视了人的潜在能力。诚然，拥有丰富的专业知识固然重要，但是否真的具有较高的水平为公司服务呢？是否有能力管理团队？都很难说。
在公司中如何对人员进行管理，使每个人都能发挥自己的作用，往往是公司成败的主要因素。此时，作为“水下冰山部分”的个人综合素质方面就比与任务相关的技术、智力或学业等显得更为重要。
有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，培训日益受到高度重视，也更加注重协调好人力资源的利用与开发的关系。
企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，领导的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的惊人回报：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费２０万美元，但当年就节省成本支出２００万美元，第二年又节省成本支出３００万美元。
任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对在深圳培训的１００名员工进行的一次调查中，８０％的员工对自己从事的工作表示满意，８７％的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约９５％的培训参加者，经过３个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。
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韩国三星集团之所以发展迅速，是因为它奉行人才第一的原则。自创办以来集团始终坚持把４／５的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当做关系企业生存发展的头等大事，把人的领导放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
１９３８年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。２０世纪５０年代，财团步入多元化经营后，迅速发展，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则所取得的成果。
在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”几个大字。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则；上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长，下至基层员工，每年都要接受三次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的１０个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。
１９５７年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。
三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。注重对员工潜在能力的培养，人才第一的原则，让三星走向了成功。因此，对于任何企业来说，冰山“水下部分”的开发不容忽视，直接关系到企业的成败。
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有这么个故事：销售经理正在为不断下降的销售额而头痛，现在能够解决问题的唯一方法是把未来一季的销售额拉上去50％，否则的话只能通过裁减销售人员节省开支。第二天，经理把全部销售人员召集在一起，问：“你们能让这个月的销售额提升50％吗？”销售人员回答：“那是不可能的。”“数字跟我的能力差距太远了。”各种各样的抗议声不绝于耳。
“好…好，你们告诉我，你们每个人今年有没有什么愿望或者计划？”经理又问。
A说：“我希望在长假时可以和太太到国外旅游。”
B说：“我希望可以换辆新车，现在的车太破了。”
C说：“我正计划把女儿送出国去读书。”
“那你们各自算了一下你们需要的花费是多少呢？各位要在今年实现计划，销售额要再提升多少，才能使你们的薪金和提成达到这种程度？”
经过一番计算以后，各人纷纷回答。A说：“50％吧。”B说：“大概65％左右。”C说：“我想这需要80％。”经理说：“也许是难了一点，但如果各位努力的话，目标也不是没有可能达到的。各位现在有兴趣挑战那50％吗？”所有销售人员纷纷支持。最后，销售部在这一季的销售额提高了70％。
这个故事告诉我们，如果企业能有效激发和管理员工的工作动机，将员工由“需要工作”推向“喜欢工作”，就能诱发出企业中本来不为人知的潜能。这就是最基本的激励方法，正如通用电气的前总裁杰克.韦尔奇对激励这一类型的员工有独到的见解：“既然（他们）想要得到工作的保证，我们就给（他们）工作的肯定。“
激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。“科技以人为本，企业以人为兴”。善于挖掘员工的潜力，也是企业管理的一种有效手段。冰山理论让你不得不重视潜藏在水下的部分。
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秃头论证
——注重由量到质的变化
波斯诗人萨迪曾说过这样一句至理名言：“国王如果在百姓的园中摘一只苹果，大臣就会砍一棵果树。”
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
秃头理论有着最核心的实质内容，不知不觉的渐变，将引发事物的性质发生翻天覆地的变化。
哲学上有一个理论，它含有这样的问题：少一根头发能否造成一个秃头——回答说不能。再少一根怎么样——回答说还是不能。这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了，而这在一开始是遭到否定的。成为秃头的界限是头发一万根？一百根？十根？一根？一根也没有？无法确认。但可以肯定的是，当头发还剩下一百根，十根时，人们早以毫不迟疑地公认其为秃头了。这就是欧布里德著名的“秃头论证”。
突变是在人们不知不觉的渐变中发生的，当你惊觉时，事物的性质早已走到了反面。
