很多店长（主）都会做这样的事情：门店赚钱以后，就迫不及待地购置自己的店面或大型设备，而往往自己的店面或大型设备建好以后，门店也被银行债务拖垮了。所以，需要占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产，一定要尽量租用。这样，虽然短期内支付的租金相应多些，但能保留下足够的现金流，支撑店铺良性运转。而当店铺的资金积累到一定程度，完全可以支付这样一笔巨款的时候，才是考虑购置自有固定资产的时机。
去梯言
营运资金简单说来就是店铺营运所需的资金，它能应对和防范门店经营遇到的各种危机。它也是店铺资产中最活跃的一部分，直接决定着店铺能否顺利发展。因此店长一定要重视营运资金的管理，否则出现长期投资、呆账等占压资金情况，对门店的运转影响很大。店铺要强调资金的使用效益，要以最小的流动资产投入获取最大的销售收入。也就是俗话所说的，以四两拨千斤。
★86.不要大方：成本控制做到锱铢必较
情景故事
朱先生在双华路开了一家中小型超市，开业两个月后，朱先生决定进行一次成本核算。拿到会计部叫过来的运营报表后，朱先生吓了一跳：怎么成本费用这么高啊！设备损耗近2万元、员工工资11万元、水电15万元……费用总额共41万余元，在超市所在的二级城市两个月成本这么高是不可想象的。可是设备损耗、水电等又是必须支出，那么浪费在哪了呢？
问题分析
案例中的朱先生对门店成本控制做的很不到位，明知道费用过高，却连导致费用过高的原因都找不到。如果朱先生能在一开始就关注成本控制，制定严格的管理制度，那么久不会出现这种情况。
为了更好地控制成本，在店铺经营中一定要对营运表上的费用细分。比如员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……都要一一体现。另外，成本费用还有可控与不可控之分，可控费用包括库存、水电、包装、耗材等，不可控费用包括固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销等项。每个月、每个季度、每一年都要由财务汇总后发到店长的手中，超支和异常的数据都要特别标明，相关部门需要对超支的部分做出解释，这样就可以最大限度地控制成本。
店长讲堂
在日常经营中，店长在成本控制方面主要应关注三个指标：
1.库存中的成本控制
库存成本同样也是成本管理的重中之重。成功管理库存并合理控制其成本的首要一点是对库存的成本构成有正确且全面的认识，库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：
（1）库存持有成本，即为保有和管理库存而需承担的费用开支，具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括仓储成本以及仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其他投资所能获得的平均收益。风险成本是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的店铺会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。
（2）库存获得成本，是指店铺为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高。
（3）库存缺货成本，简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。
对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开：
（1）正确确定库存商品。对一般性的店铺来说，其经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以店铺的首要任务就是正确确定库存和非库存的商品。
（2）减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。
2.人力成本控制
人力成本是指为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。
在知识经济时代，店铺在人力资源上的投资比例一定会越来越大，如何加强对人力资源成本的控制，成为店铺财务管理的一个新课题。
（1）人力资源的取得成本控制。人力资源的取得成本相当昂贵，一旦员工被雇佣，即使勉强合格也很难辞退。所以，店铺首先可以采取转包、租赁员工、招聘应急工、内部提升和内部调用等多种应急方式，当采取以上方式都不能满足店铺的需要时，店铺应该采取向社会公开招聘的方式。
（2）人力开发的成本控制。店铺首先需要做好调查，确定必须做好哪些培训，哪些员工需要培训，哪些工作需要培训，不同的人力开发有不同的成本。店铺经营管理者必须结合财务状况做好权衡分析与决策。
总之，人是第一资源，店铺要增加效益必须控制住人力成本。控制住人力成本，店铺就成功了一半。
3.降低财务成本
任何组织或者部门的运作都必须注重效率，财务部门也不例外。财务部门应当在降低财务成本的同时，尽可能保持甚至提高质量。店铺可以通过附加价值来提高质量，即降低交易成本、加快处理、寻求获得更好信息的捷径等。附加价值又会提高现金流量，带来更好的决策及其他好处。当店铺意识到财务部门工作的速度所带来的成本和成效会影响到店铺每个环节的时候，就会推动财务部门的变革步伐。店铺可以双管齐下采用两种延伸战略，即尽量降低成本和尽力优化合作，来提高质量。
大多数店铺早已在努力控制财务成本，其中包括应收款、应付款、工资和差旅费用等。可以通过以下几个途经降低财务成本：
（1）抓住业务需要。许多财务部门提供某些报表是习惯所致。随着时间的流转，店铺业务在不断成长、发展，信息需求不断变化。通过抓住确实必要的业务流程和财务报表，就能去繁就简。
（2）投资更好的技术。一流的技术能帮助财务部门飞速提高生产率，但要注意避免使用过于超前的技术。
（3）培养高度敬业的精神。要让财务部门的员工热爱自己的工作，造就一个自我管理的团队，使员工各尽其职，根据绩效进行奖励。
（4）提高业务流程的效率。为了降低成本，可以采取业务流程重组、持续改善、共享服务和业务外包等方式。
去梯言
店铺成本的高低，是店铺是否具有立足之本的关键。从店铺发展的整体和长远来看，市场竞争的实质是店铺间成本的竞争。一个成本管理混乱、费用开支庞大、成本利润率很低的店铺，是不可能在激烈的市场竞争中获得成功的。因此店长在日常运营中一定要抓好成本控制工作，这也是衡量一个店长工作成败的指标之一。
★87. 不要厌烦：财务分析不是需要而是必须
情景故事
说起来赵海之所以能从脱颖而出，被公司领导选中做店长，与赵海出身财会专业也不无联系。不过赵海并不觉得自己所学的财务知识对日常经营有什么作用。当店长不就是做日常管理吗？
上任之后，公司领导指示赵海，积极用其所长，做好财务分析，每月向公司提交收益力生产力分析表，这样赵海很烦闷：真是多此一举找麻烦！
问题分析
生活中，很多店长可能都有赵海这样的疑问：店长做财务分析有什么用呢？复杂累人，又看不到什么实际的效果。店长只要把店员带好，把业绩搞上去就可以了。这是一种非常错误的观点，财务分析对店长来说不是可有可无而是必须认真做好的事情。
对门店第一负责人，对营运有关资料与报表必须进行分析比较，只有经过分析才能找出差距，制定提高销售业绩的对策。
店长讲堂
一般来说，财务分析可按准备材料、对比分析、研究改进三个步骤进行。
1.准备材料
财务分析是在对各项数据材料进行分析、计算的基础上进行的。店铺应建立起内部完整的统计、会计核算体系，以收集店铺经营的各项数据材料。同时，也要广泛搜集其他有关资料，将它们与酒店的财会、统计资料相结合，为财务分析提供准确、可靠的依据。
2.对比分析
科学地运用正确的方法，对所搜集的数据材料进行具体的技术处理，以求预算出指标的差异和差异的原因，并从众多的因素中找出主要矛盾，便于改进。
3.研究改进
通过分析，店长应对经营中存在的问题提出合理、有效的改进措施和解决办法，以达到改善经营管理，提高经济效益的目的。
那么门店收益力和生产力分析应该怎样做呢？我们为大家整理出了基本项目的计算公式，供店长们日常应用时参考使用：
1.收益力分析
项目
公式
说明
资本
周转率
总收入÷资本
比率越高，表示资本经营效率越高
比率越低，表示资本经营效率越低
提高资本周转率
存货
周转率
销货净额÷(期初存货＋期未存货)／2(以零售价计)
比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好
比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差
提高存货周转率
存货
周转期间
平均存货÷销货净额／360
期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差
期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好
以零售价计算存货
降低存货周转期间
销货
毛利率
毛利÷销货净额
比率越高，表示获利空间越大
比率越低，表示获利空间越小
提高销货毛利率
ＤＣ退货率分析
自ＤＣ退货金额÷自ＤＣ进货金额
比率越高，表示存货管理控制越差
比率越低，表示存货管理控制越好
降低ＤＣ退货率
销货
净利率
净利÷销货净额
比率越高，表示净利率越高
比率越低，表示净利率越低
提高销货净利率
应付帐款周转期间
(应付帐款＋应付票据) ÷进货净额／３６０
期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长
期间越短，表示免费使用厂商信用的时间越短
提高应付帐款周转期间
人事
费用率
人事费用÷销货净额
比率越高，表示员工创造的营业额越低，或人事费用越高
比率越低，表示员工创造的营业额越高，或人事费用越低
降低薪资与销货额比率
广告
费用率
广告费÷销货净额
比率越高，表示广告所创造之营业额越低
比率越低，表示广告所创造之营业额越高
降低广告费用率
租金
费用率
租金÷销货净额
比率越高，表示地点选择不佳
比率越低，表示地点选择较佳
（租金和销货净额的关系是相对的）
降低租金费用率在一定百分比以下
营业
费用率
营业费用÷营业收入
比率越高，表示营业费用支出之效率较低
比率越低，表示营业费用支出之效率较高
降低营业费用率
损益
平衡点
门店总费用÷毛利率
损益平衡点越低，表示获利时点越快
损益平衡点越高，表示获利时点越慢
