1.时间减缩。降低订货到发运的循环期，当生产和物流的流程能够在较少的时间内完成，那么价值链中所有的实体都能够更为高效地运转，从而最终降低价值链中的库存。此外，现金周转率也会得到较快的提高。时间减缩意味着价值链中的信息和产品流能够十分迅速和流畅地传递。
2.柔性提高。柔性响应意味着分销中心能够迅速根据客户对独特的包装和产品特性的需求进行客户化的操作，也意味着客户的需求能够在合理的成本效率下得到满足，以及客户非计划需求的正常运作的能力。
3.浪费减少。价值链企业试图通过尽量降低功能重叠，协调运作系统以及提高质量来寻找降低整个价值链的浪费的途径。
(二) 价值链综合绩效评价的影响因素
为了应对外部变化的环境对集成价值链管理的消极作用，价值链内部应不断地改进和提高，应不断提高价值链企业整体适应环境的能力，并增强其在市场上的竞争力。任何可行性研究与分析包括外部驱动与内部驱动的原因和影响因素，来反映环境和价值链运作本身的变化与趋势。需要通过优化价值链成本、提高整体价值链服务以加快企业对市场需求和机遇的反应程度，同时通过技术优势的不断提高来支持价值链所拥有的竞争优势。价值链战略的产出是这些驱动力综合作用的结果。
1.影响价值链绩效的外部驱动力
(1)行业特征。价值链管理所涉及的行业特征使得价值链管理在绩效的考虑角度差异较大。制造业的价值链管理的重点侧重于采购及物料管理，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作伙伴的共同优化。仓储零售业的价值链管理则偏重于运输和物流管理。它将价值链物流部门的狭隘定义扩展为从供应商到客户的物流价值链。有效的实物分销和运动是其业务流程的主要组成部分。这两种行业的大致区分给出了价值链管理的两大分类，由此其绩效的侧重也分别处在供应商合作关系和物流上了。
(2)竞争者。价值链的核心竞争力为价值链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响价值链绩效的长期驱动力。很难从模拟或分析中得出竞争者的优势所在，但是作为竞争单元的集成价值链的确需要从客户角度分析起，利用标杆法，对价值链中的非增值行为进行分析，找出竞争者在可能的领域对价值链的潜在威胁和机遇。
(3)技术。技术的使用使得产品、服务以及信息流通上发生着质的变化，对绩效也产生了大的影响。不断涌现的新型设计技术有利于产品的设计快捷、价值链管理水平不断提高、价值链伙伴之间的信息集成化，将信息的滞后性和夸大的问题降低到最小。技术的不断推进也使得以往实践中难以实施的绩效测评变得可行。
(4)客户。客户数量多少和喜好的变化都影响价值链市场导向和利润来源，也是价值链绩效的主要驱动之一。客户不断降价的要求和消费的偏好都增加了价值链在运作成本和提前期上的压力。同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。客户越来越注重产品为自身带来的价值增值或成本的节约，使得价值链中的每一个环节更加注重客户理念的作用。
(5)经济以及社会环境。企业竞争是世界全球化竞争，应该包括各国的经济和社会环境，全球经济的快速发展，经常迫使国内价值链企业的成本降低以面对世界范围的竞争，借助良好的价值链管理可以帮助其降低成本，社会的变化对于形成与供应商的伙伴关系也会产生重要的影响。另外跨国价值链在不同的国家地区对工业结构、经济发展阶段、客户要求等变量的作用也不容忽视。
2.影响价值链综合绩效的内部驱动力
(1)流程机制差异。产品、服务和市场在业务流程上是采用分散采购集中制造机制还是采用集中采购分散制造机制都由所提供的产品服务性质所决定的，而价值链运作流程也是由产品服务对象不同而不同，应根据不同的市场层面来设置差异性的业务流程，从而价值链绩效所关注的方面也根据流程的差异而有所差异。
(2)长期合作伙伴。历史上任何特定的价值链关系都是临时的而非长久的关系，价值链内部的关系往往会出现“敌对的”关系。因为各用户有许多供应商可供选择，各供应商也有许多用户可供选择，因此，他们会注重短期的个体的利益而忽视了战略利益，也忽略了价值链的长期利益。交易双方经常在签订交易合同或交换的商品价格协商上相抵触。长期合作伙伴关系在稳定降低价格、JIT供货、库存管理绩效上作出巨大贡献。传统的交易对象之间的关系视为“零和博弈”。“零和博弈”是一方收益与另一方损失相当，两方面所得相加为零。价值链管理必须将这种零和博弈转变为所有部分之间“双赢”的战略，从而使整个价值链获利更大并且处于价值链核心的游戏者之间的利润分配更均匀。
(3)价值链战略。在整条价值链中，战略执行的结果是绩效，但是绩效评价要求与战略目标相一致，能真实反馈战略的执行。价值链运作方式和战略目标往往会因为价值链发展集成的层次阶段以及价值链经营方式不同而出现管理重心的差异，并由此对绩效提出了不同的要求。集成度较高的价值链一般在绩效上、下游之间形成紧密或捆绑式的联合体，如计算机制造业，其价值链应该包括设计、制造、组装、销售等环节，IBM注重整个设计、制造、分销和市场的全过程；Dell则在装配和市场、服务上下大力气；Compaq(现与HP合并)注重于装配和市场。不同的选择和他们对外部价值链战略是相关的，绩效要求价值链运营必须有所差异。
(4)价值链企业在上下游不同的位置。价值链中不同层次阶段对运作绩效的要求也是不同，如价值链伙伴中供应商可能更注重质量；地区分销商更注重于产品种类和价格；当地分销商注重产品送货和服务水平。不同阶层发生的阶段性增值活动为价值链改进绩效体系提供了难度。跨国价值链管理执行管理活动时就必须注意到公司的上下游、治理的差异等等。
(三) 价值链综合绩效评价选择的原则
价值链绩效评价的选择原则与一般的绩效评价的原则有一定的相似之处，但是由于其所涉及的范围远大于传统绩效评价，因此其评价原则为：
1.价值链绩效评价必须直接与价值链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容；
2.必须考虑非财务指标。特意将此考虑在内的主要目的就是考虑到非财务指标在评价中的主要地位；
3.绩效评价指标应该易于用于基准的制定；
4.绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下；
5.绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式；
6.绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性；
7.绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控；
8.相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标；
9.各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。
作为价值链评价的重要原则，指标的选择应该和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。价值链绩效的评价却因为每一个价值链成员的现有竞争地位、战略的方向不同而难以确定。绩效评价的方法因为企业的发展分为功能型、企业集成型、扩展企业型三个阶段，就不同的评价范围和目标具有基于部门的方法、基于流程的方法、基于跨企业的方法。
大多数企业目前还是集中于部门的绩效评价上，随着价值链管理的出现，它的原则是优化和集成价值链，更多地考虑整个价值链、扩展企业的目标，但必须同时考虑各个体自身的部门绩效。
二 中国SCPR模型简介
中国电子商务协会供应链管理委员会(CSCC)在SCOR模型基础上，针对中国具体情况和现实需求，在国家商务部、中国服务标准化技术委员、中国电子商务协会、中国标准化研究院、北京大学光华管理学院、武汉大学信息管理学院、北京邮电大学软件学院、同济大学经济管理学院、华中科技大学物流与供应链管理研究院、国链网等组织机构的支持和协助下，动员国内相关专业组织机构、专家学者，充分吸收国外专业组织机构和专家学者的研究成果，历时近一年，经过多轮研讨、修订，推出了“中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPR v1.0)”。
(一) 制订SCPR的目的
第一，科学判断企业的供应链管理绩效水平：SCPR能够协助各方科学、定量地评估企业的供应链管理绩效，为相关各方科学判断企业的供应链管理水平提供可信的依据，既可用于企业自测，也可用于第三方的评估。
第二，科学指导企业的供应链管理工作：SCPR不仅提供了一套评估指标体系，而且针对每一个指标均提供了相应的改进建议和具体措施，协助企业在科学、定量掌握自身供应链管理水平的基础上，发现企业供应链管理能力的强项和弱项，并根据供应链管理能力中的弱项，依据SCPR提供的改进建议和具体措施，有针对性、有目的地组织实施供应链管理工程。
第三，规范供应链管理行业的服务行为：SCPR恰恰是从工程的角度，提供了一套这样的标准和方法，使企业可以科学评价供应链管理项目的阶段性成果和最终成果，并掌握基于结果分析而应采取的改进措施增强客户对供应链管理项目的了解和掌控能力，明确对供应链管理服务商的服务要求，约束规范供应链管理服务商的服务行为。
(二) SCPR的体系结构
SCPR由五大类指标组成，从五个方面科学、定量地评价企业的供应链管理水平。
第一，定单反应能力指标：因为供应链管理的最终目标是准确响应最终客户的需求，而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，所以SCPR首先从定单实现角度评价企业对客户需求的反应水平，包括3个二级指标、10个三级指标。
第二，客户满意度指标：对客户订单反应能力如何，最终还需要客户来判断，所以SCPR强调通过评价满意度来反映企业的供应链管理绩效，包括4个二级指标、10个三级指标。
第三，业务标准协同指标：供应链管理是一个长期的工程，不仅要通过供应链管理平台奠定供应链管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范供应链上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导供应链上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定供应链管理绩效水平乃至整个供应链管理工程成败的关键，所以SCPR强调将业务标准作为评价企业供应链管理绩效的关键指标，包括4个二级指标、9个三级指标。
第四，节点网络效应指标：供应链管理具有明确的网络效应，也就是加入供应链的企业越多，整个供应链的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显；加入供应链的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的供应链管理水平也就越高，所以SCPR非常重视通过评价加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效，包括3个二级指标、8个三级指标。
第五，系统适应性指标：供应链管理的实现，乃至整个供应链管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，许多企业信息化项目的失败均是因为盲目超前，所以SCPR非常强调从建设方式、业务适应能力等角度评价企业供应链管理绩效，包括4个二级指标、8个三级指标。
整个SCPR通过这五大类共45个三级指标，科学、定量地评价了企业的供应链管理绩效，为准确评估现状、科学设计和管理供应链管理工程提供了坚实的依据。
(三) SCPR的使用方法
SCPR可以通过三种途径使用：(1)企业自评。企业可以登录CSCC的官方网站，选择“供应链管理绩效评价”这一服务项目，根据系统的提示输入相关的基础数据，获取关于本企业供应链管理绩效水平的初步评价结果，作为科学、定量地认识自我、设计和管理供应链管理工程的依据。(2)第三方评价。企业可以与CSCC联系，申请由CSCC组织相关的供应链管理专家，对企业的供应链管理绩效进行全面的评价，由CSCC出具正式的评价报告。(3)监督、监理供应链管理服务商的服务过程。企业可以在供应链管理工程实施过程中，依据SCPR定量地设定供应链管理工程的总体目标和阶段性目标，并利用SCPR定期检查工程实施效果；基于SCPR提供的改进建议，控制、监督供应链管理工程的实施方向和实施过程，确保整个工程沿着预定的目标前进。
