战略供应商的评价选择可以归纳为以下几个步骤。企业必须先确定各个步骤的开始时间及先后次序，每一个步骤对企业来说都是动态的，是一次改善业务的过程。
1.采购需求和必要性分析
现有市场需求才有采购的必要。建立基于信任、合作、开放性交流的价值链长期合作的基础上，应先分析所在市场竞争环境和采购需要，确认现在市场需求什么产品，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求和企业价值链关系建立的必要性，如果已建立价值链合作关系，则根据市场需求的变化来变更价值链合作关系，从而确认战略供应商评价选择的必要性，以及分析现有战略供应商的现状，从而总结价值链企业存在的问题。
2.建立战略供应商选择目标
企业应根据实质性、基础目标来确定战略供应商评价程序的实施步骤、信息流转过程和责任人。一般地，降低成本和实现利润最大化是价值链企业的主要目标。对战略供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，也是企业与企业之间对一次性业务流程的重构，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
3.建立战略供应商评价标准
建立战略供应商评价标准应先建立战略供应商评价指标体，其中应反映企业自身的指标、环境指标、复杂系统的指标等等，指标体系可以按隶属关系、层次结构有序组成集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活可操作性原则，建立集成化价值链管理环境下战略供应商的评价指标体系。不同行业、企业、产品需求，不同环境下的供应商评价体系应是有所不同。其指标体系都应涉及供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度及交货协议等可能影响价值链合作关系的方面。
4.成立评价小组
价值链企业必须建立小组来控制和实施对战略供应商行为的评价。组员一般来自于采购、质量、生产、工程等部门，这些是与价值链合作关系密切的部门，组员必须具有一定的专业技能，同时也应该有团结合作精神，应同时得到制造商企业和战略供应商企业双方最高领导层的支持。
5.战略供应商参与
一旦企业决定实施战略供应商评价，就必须先确认由哪些战略供应商参与价值链。评价小组应与初步选定的供应商取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立价值链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。一般认为，企业应尽可能早地让所有战略供应商都参与到评价的设计过程中，但是因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密的合作。
6.评价战略供应商
评价战略供应商的主要作用是调查和收集相关潜在战略供应商的生产运作等方面的信息。在收集战略供应商信息的基础上，利用一定的工具和技术方法对战略供应商进行评价。
在评价的过程后，有一个选择决策点，根据一定的工具和技术方法选择战略供应商，如果选择成功，则可开始实施价值链合作关系；如果没有合适战略供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。
7.实施价值链合作关系
企业和供应商之间拥有良好的合作关系，企业未必成功，但企业和供应商之间缺乏良好的合作关系，则企业一定失败！构建价值链合作关系，就是要形成一种对双方持续的、边际效应最大化的平衡局面，但是当市场需求发生变化时，应根据实际情况的需要及时修改战略供应商评价标准，或重新开始战略供应商评价选择。
$第四节 战略分销商绩效评价
现代供应链中，“分销商已不再是无足轻重的环节了；相反，它现在是最重要的了(最终消费者除外)”。分销商直接或间接面对着供应链的消费者，并直接承受着来自包括顾客在内的市场纷繁环境的影响。因此，如何使顾客真正地反映市场需求，如何把市场信息及时、准确地传递给供应链的其他成员，将从根本上决定供应链的整体绩效。因此，对战略分销商合作伙伴的绩效进行评价具有重要意义。
一 制造商—战略分销商关系
(一) 传统渠道管理
分销，是指某种货币或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助其转移所有权的所有企业和个人，包括批发、零售、网络营销、销货、售后服务等一系列活动和过程。渠道，也称为营销渠道或分销渠道。分销渠道的主体主要包括批发商和零售商。批发商又可以分为批发中间商和功能中间商。批发中间商是指那些自己从中进行买卖，由此涉及物权风险的中间商，也称作经销商。功能中间商是指那些将制造商物品送达顾客手中，但涉及物权风险转移的小中间商，也称作代理商。
制造商—分销商关系构成了分销渠道管理中的主要内容。对于分销渠道的研究主要集中在两个方面：渠道结构和渠道成员行为。
(二) 渠道管理创新模式
渠道成本是渠道管理研究的一个重要方面，各降低渠道成本的有效方法就是加强制造商和分销商之间的合作和信息沟通。因为由于信息沟通不畅，可能导致滞销产品的积压或畅销产品的缺货，从而导致渠道成本上升。显然加强成员之间的合作和信息沟通为降低渠道成本提供了巨大的空间和想象力。为此，涌现了很多基于合作的分销渠道创新模式。
1.产销战略联盟。产销战略联盟，是指处于同一分销渠道的两方或多方(如生产商和分销商)之间通过签订协议，形成利益风险联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略联盟。
2.垂直营销系统。垂直营销系统VMS(Vertical Marketing System)，是指用一定的方式将分销渠道中的各个环节的成员联合在一起，采取共同目标下的协调行动，以促使产品分销活动整体利益的提高。
3.分销渠道一体化。分销渠道一体化，是指在分销过程中，将生产商与分销商联合起来作为一个统一体，围绕分销渠道的整体利益目标，各成员不只是单纯考虑自身利益，而是通过成员之间的相互合作来提高整个分销体系的效率和竞争力，促进渠道成员的长久合作。具体的措施包括：生产商和分销商联合开发和改进产品、联合推销产品、联合进行售后服务以及联合定价等。
综上所述，这些创新模式虽然名称不同，但本质是非常类似的，都是基于分销渠道成员合作“双赢”的思想，加强合作与联系，加强沟通和交流，增加总体收益，并分享这种收益，同时共同承担风险。这和供应链管理的思想是一致的，所以将战略分销商选择纳入供应链合作伙伴选择的视野是非常合理的。
二 战略分销商评价准则与步骤
(一) 传统制造商—分销商关系中分销商评价准则
传统制造商—分销商关系中，制造商评价分销商主要依据有以下几条准则：
1.销售特性：包括销售额、销售增长率、销售分配额以及市场份额；
2.存货维持能力：主要有平均存货水平、存货量或销售量和存货周转率；
3.销售能力：包括销售人员数量、专销本企业产品的销售人员数量；
4.态度；
5.竞争性；
6.增长前景。
(二) 制造商—战略分销商关系中分销商评价准则
在摒弃了传统对立型制造商—分销商关系之后，加强合作、共担风险、共同受益的合作伙伴关系已经成为主导模式。在合作伙伴关系中，制造商需要调整对分销商的评价准则，在并购风潮下逐渐壮大的分销商也具备了同样的选择制造商合作对象的权利。因此，有些学者研究了这种合作伙伴关系中影响双方贡献程度的众多因素，这些因素正是建立新的评价准则的依据。这里的贡献(commitment)，是指企业致力于和它的合作企业建立长期稳定关系的努力程度。
Lester将影响因素分为两大类：(1)行为决定因素：信任(trust)、实力(power)、持续性(continuity)、沟通(communication)；(2)市场决定因素：依赖性(dependence)、专用投资(idiosyncratic investments)，产品易卖性(product salability)。Keysuk不仅考察了分销商和生产商双方的影响因素，更是考虑了顾客条件的影响。生产商对合作关系的贡献不仅受到分销商的影响，如Goodman所提出的专用投资、依赖性和信任等因素，而且还在很大程度上受到顾客条件的影响。当顾客条件(即目标市场)表现为同质(homogeneous)、包容(munificence)和稳定(stable)特征时，生产商更倾向于和少数的分销商建立稳定的关系。相反，当顾客条件变得异构(heterogeneity)、狭窄(leaner)和波动(volatility)时，生产商很可能就降低了和分销商合作关系的贡献程度。不过，这些顾客条件对分销商对合作关系的影响不很明显，这也验证了分销商处理和生产商以及顾客的关系是两个不同的过程。而依赖、信任以及专用投资这些因素对分销商于伙伴关系的贡献影响甚大。
综上所述，生产商在评价战略分销商的过程中，随着双方关系的变化，准则也在发生变化。基于对立关系的选择中，制造商往往具备更多的控制权，而这种情况在战略分销商—制造商伙伴关系中而有所改变。相互依赖性、信任、专用投资等这些准则必须纳入选择考虑之中，除此之外，生产商还要结合市场情况即顾客条件分析对战略分销商选择策略的影响。
(三) 战略分销商绩效评价体系的实施步骤与方法
我国有越来越多的企业开始重视绩效评价，要建立起一套完整的评价制度，不仅要有较为完善的、科学的绩效评价指标体系，更要有一套完整的实施步骤与方法来保障。绩效评价的实施大致可分为以下5个步骤及相应的方法：
1.确定评价工作实施机构与人员。成立评价组织机构，它负责组织实施评价并负责成立评价工作组，选聘有关专家组成专家咨询组。如果委托社会中介机构实施评价，则由中介机构成立评价工作组及专家咨询组。无论谁来组织实施评价，对工作组及专家组的任务和要求应予明确。
2.制定评价工作方案。由评价工作组根据上述评价体系结合企业实际情况制定战略分销商绩效评价工作方案，经评价组织机构批准后开始实施，并送专家咨询组每位专家。需要指出的是，在工作方案中如何确定评价标准是一个关键，因为评价标准是判断评价对象绩效优劣的基准。对服务绩效指标，我们的建议是运用“看板”思想，建立本企业的“服务绩效看板”；对内部绩效，由于多数指标现均有国家标准值，在同类企业中有优秀、良好、平均、较低、较差5个档次基准标杆，具体评价基准可参考企业的国家标准值。
3.收集并整理基础资料和数据。根据评价工作方案的要求及评分的需要收集、核实及整理基础资料和数据，具体要求如下：
(1)收集3年的会计决算报表(主要用于内部绩效指标计算)、有关统计数据的基础材料(主要对照服务绩效指标及部分内部绩效指标要求收集)。
(2)按照核实准确的会计决算报表及统计数据计算评价指标的实际值。
(3)根据选定的评价标准，计算出各项基本指标的得分，形成“战略分销商绩效评价记分表”。
4.评价结论及报告。将上述“战略分销商绩效评价记分表”中指标的得分与“标准值”进行比较分析，在这里服务绩效用企业内部制定的“服务绩效看板”标准，内部绩效基本运用财政部标准来衡量。为得出最终的评价意见，对“标准”值及实际值运用模糊层次分析法确定各评价指标的权数，并对指标进行无量纲处理，最终得出指标体系的评价值及结论。评价报告的主要内容包括评价结果、评价分析、评价结论及相关附件等。
5.评价工作总结。将评价工作背景、时间、地点、基本情况、评价结果、工作中的问题及措施、工作建议等形成书面材料，建立评价工作档案报送企业主管部门进行备案。
$第五节 价值链管理绩效综合评价
一 价值链管理绩效综合评价基础
价值链综合绩效评价不同于企业绩效评价与合作伙伴绩效评价，应该遵循价值链运行质量、价值链系统总成本、价值链系统运营情况、价值链系统柔性(即适应不确定性条件的能力)等指标协调最优的目的来进行评价。这些目标甚至存在互相矛盾的情况，因此需要选择适当数量而又具有代表性、易于测量、并能够全面有效地衡量价值链综合绩效的指标组成评价模型。
(一) 价值链综合绩效评价的目的
价值链的价值必须在历史和当前的表现中来获得增值。因此价值链绩效评价主要基于以下三个目的：考察价值链的当前盈利性；分析价值链盈利的持续性；培养价值链赢利的增长潜力。
实施价值链运作的目标有：
