创业阶段的用人之道是什么
人才的选聘只是实现人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，实现人才价值的转换是企业的最终目的。创业期企业人才的使用应做到以下四点：
1.建立重用人才的文化氛围
企业文化（包括共同认识、道德观念、行为准则等）是一种环境，建立重用人才的文化氛围，为员工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明地提出赞成什么、反对什么。树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”，柳传志经常把他自己的成功经历作为教材拿到管理层中去讲，讲自己是怎样面对挫折失败的。
“赛马非相马”、“实践是检验真理的唯一标准”，人才只有靠重用才能体现其价值，只有靠使用及在使用中的不断培训才能使其价值得到转换和增值。人才的流失多因得不到重用，正如刘项争霸时萧何对刘邦所说：“能用信，信则留，不能用信，终走耳。”“千里马长在，而伯乐不长在”，作为企业的领导人不要抱怨缺少人才。海尔集团总裁张瑞敏的观点是“人人是人才”，不经过使用又怎么能对人作出评价。
2.相信下属，充分放权
对人的重用，首先便是信任，“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。
分权是对职业经理人的最大信任。做领导有两种：一种是轻轻松松的领导（分权式的领导），一种是累死人的领导（大事小事一把抓的领导）。而后者是一种吃力不讨好的领导，既打击了中、低层管理者的积极性，又容易在作决定时盲目武断。
创业期企业很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定眼光、胆识、能力，最容易犯上自以为是、“老子天下第一”的毛病。无忧工作站的首席执行官甑荣增说得好：“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好！”
分权后的领导应当去做些什么呢？什么样的管理是一种最好的管理？设想一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的团队，它具有完美的管理制度。创业期企业的领导人应努力完善制度，充分放权，这样才有时间去思索更高层的发展。
3.实行以创业为主的人才管理机制
（1）实行目标管理。
给员工制定目标、布置任务，让他去完成。允许员工在奋斗过程中的偶尔失败。
对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备员工更为有效。肴之战中秦穆公的精神应值得创业期企业领导人学习。
（2）建立以绩效为中心的薪酬体制。
市场是客观的，一切行为在市场中只有两种结果：成功和失败。企业中员工时刻承受风险，风险与收益成正比，员工承担风险理应享受风险后的收益。分享收益是对参与创业的员工的最好激励，创业期人才管理就是在创业中与员工同甘共苦。
为什么要授权
投权的益处之一就是能节省时间。
作为初创企业的管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力就会减轻。
如果你只是把工作丢给员工，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制订计划和充分准备。
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”。成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可以解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。
授权为员工们提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能激励员工的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自信。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让自己都满意。
哪些应该授权
对于决定哪些工作可以授权并没有普遍的标准，因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你分析你自己的具体情况时作出决定。
1.授权经常性的必须要做的事情
这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作的关键所在、所具有的特性及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉它们，所以你能很容易地解释清楚，然后把它们委托给员工去做。
2.授权专业性强的事情
在公司里，你必须发挥员工的专长，要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
3.授权“职业爱好”
某位销售经理已经连续几年参加了芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务看作和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效。这些工作早就应该让他们去做，她没有把这个工作交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。这些想法是错误的，当然她自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，而有其他人比她更能胜任这份工作，把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现你所付出的时间和精力的价值。它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的联系。
4.授权发展机会
作为管理者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一个目标的好方法就是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给与他们发展的机会。
什么是反“马太效应”
“马太效应”是指在人际关系中，密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却更主张“人际关系应保持适度的距离”。在现实生活中，国与国人与人之间的关系演变例子也一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意接近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
曾经有这样一件事，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位护士真是“有眼不识泰山”：她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16个小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
创业者如何激励员工
1.员工激励的含义
激励是一个心理学的术语，它指心理上的驱动力，含有激发动力、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来、行动起来，去实现特定的目标。
领导者对员工进行激励，是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。
2.激励员工的形式
对员工的激励，有以下两种形式：
（1）工作激励
分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好，根据员工的实际工作能力，分配给员工一些富有挑战性的工作，以激发员工的工作热情和创造性；同时，随着员工工作能力的不断提高，适时地委以更富有新意的工作，以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。
（2）成果激励
正确评价员工的工作成果，以此为标准给员工合理的报酬，激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的。不论是哪一种，都代表着企业对员工工作所作出的评价，同时也是员工工作的动力。评价得正确与否、公平与否，直接关系员工工作的积极性。所以，制定合理的工作评定标准，成为成果激励中的关键。
丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段，同时，满足员工的需求也是激励人才的重要策略。在人才激励上有两个原则：物质和非物质奖励。物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等，非物质奖励包括公司为员工举办晚宴、与公司高层领导会晤等。事实证明，不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的，忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。
（3）非物质激励
非物质激励包括职位的迁升、权力的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。
每个人都有对职位、权力、地位等的追求，这是由人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权力扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。
怎样激发员工的责任感
促使员工对工作产生责任感的最好方式是什么？是帮助他们理解和赏识他们自己在组织的宏伟蓝图中所扮演的角色和起到的作用。
企业组织中的每一份子都有他自身存在的价值，人们能够做出不同寻常的成绩，是因为他们首先对自己负责，而决不仅仅是为了得到提拔。自我激励是源自我们每个人内心和灵魂深处的动力，是责任感和使命感的动力。作为创业时期的领导者，需要懂得如何激发员工的责任感。
下面是激发员工责任感的几种方法：
1.让员工理解工作的意义
激发员工责任感的最重要一点就是让员工了解他对于企业、对于社会能体现的价值，这才是好的管理之道。千万少对员工说带领他们怎么挣多少多少钱，应该告诉他们在这个企业劳动的过程当中，他们的价值在什么地方，而不是画一个还看不见的大饼让他们翘首垂涎。
2.鼓励员工对自己充满信心
作为领导，你的目的是帮助所有员工建立起自信，让他们相信自己的能力。
3.强调员工应负的责任
负责任的员工会对自己的行为和结果承担责任。真正的责任感远远超出了在某项任务中的表现这一概念，它意味着员工对他们所从事的工作、对要取得的工作成果负有责任。领导者要激励员工，可以制定一个双方都能接受的执行标准，把预定的目标与员工的评价联系起来，并事先把预定的目标落实成文字，建立健全奖优罚劣的激励和惩罚机制。
4.制订战略规划
使用战略规划激发员工责任感。公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。通过绩效管理系统将公司战略目标分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。
如何对员工进行考评
