同时担负着繁重的国防建设任务的长安，太清楚自主开发对于中国企业、对于中国汽车业、对于中国的意义。采访中，尹家绪两次发出心有不甘的感慨。第一次是因为你要别人把核心技术给你是不可能的，企业自己掌握核心技术也不可能，把别人的核心技术拿来当自己家的东西用更不可能，因此没有说话的本钱而心有不甘；第二次因为买别人的技术，别人只给你结果，如果知道过程即便结果错了也还可以验证，只知道结果却连验证的方法和思路都没有而心有不甘。
汽车人就应该有远大的理想。在国企工作多年的尹家绪知道，除了适应市场的机制以外，理想才是国企领导者的原动力。所以，他汴能在自主路上如此坚定不移，他才敢历时5年投人上亿欧元第一个到海外设置独立法人技术中心，才敢将全年销售额的59投入到新产品开发中，他才会为长安选择一条循序渐进的品牌之路与其来料加丁―赚点儿辛苦钱，不如扎扎实实做出自己的品牌3时间虽长些，辛苦些，但是可以今年明年做成县一级的品牌，后年大后年做成地区级的品牌，冉做儿年做成省一级的品牌，再做10年做成中国品牌，如果连这个起步都不愿意，那么永远也没有可能用一天时间就成为世界品牌。
比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看做民族汽车品牌的代表。因为从艮安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。当一个企业具备了工业基础、厚重的文化、领导的智慧、扎实的作风、创新的意识、向强大的合作伙伴学习的机会以及自我发展的理想，它就拥有了捕捉机遇的能力，中国汽车人的梦想也就不再遥远。
用尹家绪的话说：中国人的汽车梦就是民族工业的现代化之梦，中国汽车人的梦，就是我们要在世界之林立于不败的民族英雄之梦。
关于长安，还是让长安人自己去说最好。
长安汽车集团有限责任公司党委常务副书记、工会主席时玉宝：成功一定要有好带头人
当初我是硬着头皮上任的。尹总调我来长安最初是担任办公室主任，其后任常务副总经理的7年让我担任长安汽车的厂长。说实话，我不愿意当这个厂长，因为当时是长安最乱的时候，产景始终上不去，工人无心工作，工作环境更是恶劣。当时的冲压车间遍地是油叫油田，焊接车间到处是水叫水田，穿着皮鞋在车间里走一圈，鞋就翅起来了，总装车间螺钉满地扔，涂装车间工人随地方便。长安曾经请过一个口本人做厂长，拿着100万的年薪是厂房车间面貌依旧。不过既然领导要求，就不能考虑太多，于是我硬着头皮开始了工作。
但是怎么做？我曾在日本工作学习了很长时间，日本的汽车企业我都去考察过，于是我就把日本的管理经验和中国国有企业的实际情况结合起来，制定了管理制度，都是看得见、摸得着、操作性非常强的。那个时候，我提出在我的任期内长安的管理要超过长安铃木，可是说说容易，做却很难。我花费了大最的时间最终拟定了500条管理条款，都是很细节的，比如厂房休息区茶杯怎么摆放；员工上岗必须要穿工作服等。员工做到了就奖励，做不到就重罚。就是为了通过对细节的严格管理，培养员工人人抓管理，事事讲规范，管理重规范的意识。结果半年后，我们的管理就超过了长安铃木，并且巩固到今天。现在长安的管理还在不停地吸取各种管理理念的精华，不断完善，从到—直如此。
通过抓管理，最直接的体现就是产量的逐步递增，从当年徘徊在六七万辆的产量，到年产10多万辆。现在通过技术改造，已经达到了年产20多万辆。我们可以自豪地说，长安的工厂是世界上亩产最高的工厂。长安厂的发展当然不仅仅是通过管理的改革，而且是在尹总领导下的全方位的改革才能实现。
―个企业要想成功一定要有一个好的带头人，如果没有尹总带头，长安也可能还要徘徊很久。
尹总是一个什么样的人？我认为他是一个项羽加刘邦式的人物，他有着很强的管理能力，又能够选用合适的人到合适的岗位，发挥每个人的专长。现在长安领导班子里的十几个人，各有各的个性、各有各的长处。作为几万人的企业的老总，尹总能把艮安管理好是一种艺术，他善于总结，有很强的战略思想，他认为长安的核心竞争力就是：科学的战略，严格的管理，完美的执行。
尹总是做事业的人，我们能给尹总当好助手，就体现了我们的人生价值。
长安铃木汽车有限公司副总经理李珍祺：长安只超越自己。我现在是长安铃木副总经理，但是，我1985年大学一毕业就分配到了长安，
曾在厂部担任秘书工作。这段经历让我对长安有着非常深厚的感情，所以我是以—个老长安人的身份聊聊长安。
要说长安最大的特点，我觉得，第一，长安人一直有一种气势，这种气势看不见，摸不着，可是又无处不在。做什么事都想做到最好，这种气势的形成应该说是一种历史的传承，也是长安能够发展到今天的一个主要原因。第二，长安军转民时选择了一个很好的项目一微车，既符合中国的国情，又为长安做大打下了很好的基础。第三，就是尹总到长安以后，表现出很强的开创精神、极强的魄力，特别是他能够对企业的未来进行战略角度的思考，给长安带来了非常快速的发展。
长安已经进人中国汽车第一阵营，很多人都说，长安已经超过国内很多大厂了，再加把劲争取得第一。其实，长安一直在做超越的事情，这一点没有错。但是，长安从来不提超越別人，只超越我们自己。氏安的老厂长说过这么一句话，我到现在还记得长安厂就像一棵黄葛树重庆的市树从岩石缝中生长出来，在恶劣的环境下长大，而且会越长越大。中国的汽车企业那种在国家的保护下发展的情况不会维持太久，毕竟，发展才是硬道理。只有早点儿参与竞争，锻炼自己，才会有顽强的生命力。
这两年，长安的发展是裂变式的，兼并重组的步子也非常快，业内有些人担心长安消化不了，如果认真剖析就会知道，长安已经具有二十几年做汽车的基础，而长安铃木和长安福特两个合资企业为长安带来了先进的管理理念、方法。
是这些支撑起长安的裂变，而非一蹴而就。况且，长安走的每一步都是按照自己的企业发展战略、产品战略来的。
要问我对尹总的看法，尹总可是我的偶像！对工作的要求非常严格，对人又很宽宏大量，平易近人，还很幽默。如果说长安是支军队的话，尹总就是非常优秀的元帅。
长安汽车集团汽车制造厂综合管理处副处长危来安：人的思想像水，需要容器来盛长安的管理是独具特色的，是在大量学习、融合提炼后形成了自己的一套开放体系。1998年以前，长安还有国有企业比较松散的毛病，而实施姑口、生产精益化，以及准时制之后，企业变化非常大。不仅半年达到长安铃木的管理水平，而且还超过了它。当时大家就觉得，抓现场管理和行为规范，原来可以挖掘出这么大的潜力。现在我们三工厂每大卜线七八百台车，分40秒的生产节拍和国外先进生产企业都不相上下。
时装的规定确实多，也确实细。比如上班穿什么，戴什么，杯子怎么放等等都有，500条。做到了，每条奖励1毛钱，全部做到就奖50元钱。没做到就要罚，当然还是以奖励为主。每天都要检査。现在随着企业的发展，这些规定还在不断调幣。因为管理要结合实际，脱离管理对象的管理就太虚了。而且，管理没有先进的、落后的区别，关键是在合适的时候用合适的方法。
管理确实严格也琐碎，怛是我们要传达给员工一个概念严格管理是最大的爱，比如，管理后，大家工作的环境好了。原來每年都有因为操作不规范致残的工人，现在也没有了。流程控制好了，人的操作规范了，而且看到谁不规范，大家都有权力制止，这样严格管理的效果逐渐敁现，慢慢大家就都理解了，而且自觉执行。
人的思想就像水，需要容器来盛。管理确实是件麻烦事，也很累。比如红楼梦里的王熙风，压力也大。但是，当你看到公司在发展，人才在成长，员工收入多了，企业的凝聚力强了，这是最有成就感的时候。
管理的确很重要，不过要在正确的经营思路下，管理才能发挥作用。而目，就算是国外顶尖的管理方法，照搬到国内来，也不一定有用。为什么？水土不服。管理对象、企业机制变了，管理方法也要随着变。
长安汽车集团有限责任公司宣传部靖艾平：不计个人得失是长安人的特质。
我清楚地记得，尹总是在长安最困难的时候来的。第一次见到他是在全体职工大会上，那时我就发现了尹总上台讲话时中气十足，嗓音洪亮，给人感觉他很有信心，很有底气。而他传达出的种种信心一下子就把职工们的心稳定住了。尹总真是受命于危难之时，当时的长安连续几年的产量都徘徊在七八万辆，始终突破不了。尹总一来很快就把长安上上下下摸得很透，少说话，多办事。先是召开职工大会，向大家剖析形势，阐明利害关系，理顺了两个企业之间的关系，消除了内耗、稳住了人心。然后就是通过砸车事件，提出了如果谁砸我的产品我砸谁的饭碗，让大家从内心里意识到产品质量是企业的根本所在。
尹总是很会用人的，比如为了做好长安的销售工作他请来了陈永强，陈是搞销售出身的，有不少窍门。来到长安后做了很多工作，虽然当时看好像花了不少钱，但是却为今天长安汽车销售奠定了坚实的基础。而且他通过对销售渠道的整理、建立基层网点，使得长安汽车又重新出现了1988年、1989年的火暴局面。还有时玉宝书记，尹总当年任命他担任长安厂的厂长，他很快就改变了长安厂的工作状况。是否会用人是很重要的，小到一个家庭，大到一个国家，都是这个道理，如果不会用人，企业就可能失败。
长安有着悠久的历史，长安人有着强烈的责任感和使命感。这一点从长安开始造汽车后的历届领导人的身上表现得特别突出。谭西民把长安制造汽车的历史推到了第一个高峰。在20世纪50年代艰苦的环境下，他带领长安人一步一个脚印，从无到有造汽车为长安今后的发展打下了一个好基础。杨善志任职的时候长安正面临着困境，可是他还是提出勒紧裤腰带也要建成10万台生产线。现在长安能够很顺利地实现20万台的产量，杨总立了一大功。尹总也是如此，从不计个人得失，一心只想引领长安走向辉煌。一代代的长安人就是这样前赴后继为了中国民族工业的兴盛而奋斗着。
福特中国副总裁许国祯：与长安的合作是场百年约会。
其实在与长安合作之前，我们还和其他国内有名的汽车企业都谈过，但最后福特和长安互相选择了对方。这不只是福特选择了长安，长安也选择了福特。
双方走到一起是因为两个公司的本质相同，更重要的是远景相同。如果追溯长安的源头，100多年前是赫赫有名的汉阳兵工厂，那是中国民族工业多么值得自豪的一段历史。同样，福特也是全球规模的百年大企业，本质相同是这两个企业都是肩负着百年以上历史的重任，也经历了百年的历练，对事情、对市场已经形成了系统的看法。远景相同是两个企业都想在中国做出一番事业，要做汽车企业的领头羊。经过双方讨论，我们合二为一。福特和长安的关系定位是战略合作伙伴，福特在中国大的项目或者以后要发展一些项目都会和长安一起做。比如不久前长安和江铃重组成立控股公司，这是一个很好的契机，因为双方都是福特的合作伙伴，它们两家结成亲家，福特自然在旁边高兴得不得了，我们希望通过这样的方式合作能够更紧密。
至于如何看待长安坚持自主开发，我认为，长安的进步，也就是福特的进步，福特的成绩里面有长安的贡献。长安本来就是一个汽车企业，重庆长安、长安铃木这些都是在福特和长安合作前已经既存的企业，它们不可能因为一个新成立的企业就不做了，我们的业务发展基本上是互不干扰，但又是相辅相成的。作为长安的战略合作伙伴，说到对于他们坚持自主开发对我们双方合作的影响，这要看从哪个角度看，有的人会产生防范之心。但我们认为两个合作伙伴如果在技术、业务操办的经验上都比较贴近的话，事情反而更好办，更容易沟通，思路更契合。长安集团对于福特的文化，包括做事方法、产品开发、投产、现场管理、安全、环境，甚至细小到厂里通风设计，都会有深人了解，就可以扬长避短。合作伙伴体力越来越强健，对我们而言是好事。
尹家绪在重庆是家喻户晓的人。然而这个神秘而值得人们尊重的人，现在已经悄然地离开重庆，到中国南方工业集团公司任老总去了。但尹家绪这个人的影子会在很长时间内一直留在长安、留在重庆人的心目中。透过浩如烟海的中国微型车世界的那层神秘面纱，让我们来真正认识尹家绪这位在中国汽车行业中为重庆人争得极高荣誉的民族英雄。
尹家绪把长安从一个只能年产几万辆的危难企业，发展到2000年的20万辆、到2005年的60万辆……50岁的尹家绪于2006年初离开长安出任中国南方汽车公司总经理。但长安快速发展的步子丝毫没有减慢，2006年的年生产汽车总量达70万辆，收人达432亿元，占重庆60？的10左右。现在尹家绪走了，但长安则会永远地留在重庆，而且其步伐越走越豪迈。十一五发展规划中的长安，要实现四年翻番跨百万，六年收人过千亿的目标。即到2008年，收入再翻一番，产销汽车突破100万辆；到2010年，产销汽车150万辆以上，其中，海外销量8万辆以上，销售收人突破1000亿元，实现159的整车市场占有率，进人国内汽车行业第一阵营。
没有人作过这样一个设想：如果将长安年产的70万辆车排成队，同时起步，那阵势不知有多么壮观和气魄！那阵势，真的是车轮滚滚，惊天动地！
其实我知道，在重庆，长安仅仅是直辖市车王国中的一个诸侯而巳。它还有名声和实力不相匕下的嘉陵、建设、庆铃、精通、宗申、隆鑫等汽车摩托车企业。据2005年统计的数字表明，重庆以汽车和摩托车为代表的车子工业所产生的工业产值就达800亿元左右，占全市00？的以上。重庆的汽车产量使其稳坐中国四大汽车生产基地之一的宝座，而重庆摩托车的700万辆的产量水平，则稳居全国第一。
重庆车轮子的厉害，国人早有所闻，并且载人中国当代工业史册。
