不仅如此，对离职员工，我们要求做100%的沟通，询问他受了什么委屈对企业发展有什么建议，部分员工我们还会做离职后的二次电话沟通，或是请回美华做深入的交流。我们建立了优秀离职员工档案，利用各种机会发慰问信息，无论他身在何处，我们不会放弃任何一个对美华有感情的人。
为了保证沟通的连续性，金唐建立了制度化的沟通机制，每月定期举行沟通会议，每周总经理、副总与各部门都有沟通时间点，各部门之间有沟通日，有什么问题共同协商解决。同时，人力资源部设立了专职的沟通专员，要求每月跟优秀员工、新员工进行100%的沟通交流，将沟通信息及时上报经理，发现问题，我会和管理层一起研究解决方案，防患于未然。
正是靠这些细微的举动，原本状态低迷的金唐队伍很快恢复了生机，我们有了绝地反击的可能。也许有人会觉得我们的做法有些费尽心机，其实我们只是基于一个简单的理念：伤害员工就是伤害企业。打造利益共同体
切身的关心与关怀只是第一步，我要考虑的是如何真正让员工兴奋起来。换句话说，他们在美华不仅要感到温暖，更重要的是，要有成就感。他们要感到是自己推动了企业的成长，反过来，企业也帮助了自己的成长。我的重点工作是为了一个共同的目标来打造利益共同体。
关怀给了员工家的感觉，而激励则是进一步引导员工行为的轴心，我们启动了初步的绩效改革。原来的金唐沿用的是酒店行业传统的工资办法，干好干坏、技能高低都一样，试用期内工资不变，这是典型的大锅饭；这回我们反其道而行之，首先对现有员工进行评级，对优秀员工实行差异化工资。其次，优秀员工的工资调整期由原来的3个月改为7天，也就是说，优秀员工到酒店7天后就有可能涨工资。按照老办法，我们开展了一帮一活动，徒弟带得好，师傅有奖金。
我们导入了新的激励机制，打破原来前厅、销售和餐饮各部分只顾自己利益的分配格局。按照过去的做法，销售部门的任务与前厅、餐饮无关，销售拉来的客人前厅不好好接待，整天想着相互抢顾客。现在我们把各部门统一到共同的目标中来，以全任务为考核指标的基础，然后再进行部门的考核，完成得好大家都有奖励，形成了彼此合作而不是竞争的新局面。方案出台不久，平均效益就有了30%的增长。
我梦想着打造一支团结紧张、严肃活泼的队伍，可以说，金唐的员工开始享受工作的乐趣。
“一线部门争英雄，二线部门争优秀”是我们的口号。每个月的员工大会上，我们都会根据业绩与表现评比出英雄团队和优秀团队，给予每个团队1000到2000元的奖励，个人可以得到100到500元。紧接着，我们开始按照事先制定好的各部门的阶梯性进步目标和行动方案，深入分析点评各个部门一个月以来的进步点。在这个过程中，我们非常注意弘扬先进、激励后进，安排部门优秀代表站在台上详细讲解自己的经验做法。
利用月会的机会，我们还会集体讨论制定出下个月各部门的目标与行动方案，挑战任务是多少，完成了大家会得多少，以及该如何完成，有哪些更好的办法值得借鉴与深化，同时也会反思与警醒。很快内部就形成了你争我夺的局面，成为英雄和优秀团队并不那么容易，有时候冠亚军只差微弱的0.25分，所有的团队都不甘落后。
一个可以算作酒店行业的创举是，我们每日公布经营业绩，通过短信平台，每个部门主管以上的领导在当天晚些时候都可以收到前一天的业绩数额，如果超任务完成，第二天就会兑现奖金。这样做的好处是，每个员工每天都将分享到昨天的劳动成果，接受部门领导和酒店领导的赞美。
可以想象，在每天的早会上，当员工看到自己的劳动果实这么快就有了回报时，还有什么理由不全身心地投入工作呢？在美华，经营业绩不是秘密，每个人都可以算出自己的收入。
在调动团队的积极性上，我们有意识地树立目标，提出了创西安知名酒店的目标，并就此目标进行了数场管理层讨论，鼓励大家献计献策，随后制定成功指南。对每个员工，人力资源部和部门经理帮助他们制定人生规划，如果员工觉得自己有潜力，可以大胆说出想法，比如打算用几年的时间成为主管、部门经理或是店长，然后管理部门会有计划地帮助员工成长。
培训体系的建立始终是工作的重点。员工分层、分期、分批加入培训，为充分调动员工参与培训的积极性，我们邀请员工一起研究培训方案，把培训课题设计权交给员工，目的是在植入美华愿景与理念的同时，让大家对培训充满新鲜感与期望。实际上，早在2007年，金唐就应该成为企业的培训基地，但一直没有很好地发挥作用。
值得一提的是我们的骏马特训营。2008年6月23日，在西安北郊民兵训练基地，为期三天两夜的美华酒店首期骏马特训营拉开了帷幕，14名骨干员工接受了特训。我亲自上阵任主讲老师，每天从早到晚站立授课十几个小时，直到双腿肿胀，喉咙沙哑，我要在60小时内激发每个人的潜能。
在很多受训的员工看来，我的行为近乎疯狂，授课强度远远超过了他们的想象。我们每天只休息五六个小时，早上6点开始跑操，接着是头脑风暴式的和互动。通过一系列活动，大家逐渐意识到，困难并不可怕，可怕的是面对困难时的畏难心理。
世界潜能激励大师安东尼·罗宾曾有一个理论，他认为，要想改变一个人的状态首先应该从改变肢体状态开始，肢体改变状态，状态导致行为，行为产生结果。对此我深有体会。为此，特训营安排了密集的体育竞技项目，很多员工一开始无法适应2000米的长跑，没跑几圈就脸色泛白，叫苦不迭，但在我的鼓励下，所有人都坚持着跑到了终点，我要让他们真正树立起战胜自我的信心。这样的体验式培训更像是一次洗礼，参加受训者一开始就会遇到挑战，原有的心理弱点和身体极限会毫无遮掩地暴露出来，他们根本没有时间分心，比上班要累得多。
精神引导是课程中必不可少的要素，为了塑造每个人的信心与团队精神，我必须拼尽全力激发每一个人。
与此同时，我们的培训几乎无孔不入，每周六上午是美华员工的学习时间，大家坐在一起分享读书、管理心得和观看光碟。我们启动了系统的内训制度，有计划地组织各种课程考试，并颁发结业证书。每一个新员工在入职前都要接受企业文化、基本服务礼仪、岗位知识等8个板块的培训。我们还参加了汇集国内外一流培训专家的网络商学院的学习，明星员工可免费参加。只要有需要，我们会毫不吝惜地送骨干员工到上海、北京等大城市学习适合的课程。
有一点值得强调的是，那些有机会外出接受培训的员工，回来后第一件事就是想着如何与自己的团队分享。在我们的月会上，我们会为分享留出足够的时间，把他们的所学所感传递给更多的人。
我常常告诉管理层，衡量他们业绩的不仅是有形的工作成果，更要看他们培养出了几个优秀员工。
应该说，人力资源部门在2008年的扭亏战上扮演了重要的角色。按照我的设想，我们进一步强化了员工评级制度，员工分为1到5星等级。每个月人力资源部都会制订出明确的业务培训计划，新员工必须到达岗位后实行以老带新，每个新员工配有导师。相应的，各部门每月有具体的业务技能培训计划，包括内容与时间，由人力资源部培训专员监督。在那个时候的金唐，经常可以看到各部门组织的角色模拟演练活动。
最关键的一点，我们将客户满意度与工资直接挂钩，80到90分为一般，80分以下为不满意，90分以上为满意，95分以上为很满意，达到满意不奖不罚，奖励很满意，累计3个月不满意一定处罚。
人人头上都有监督考核指标，对于不直接待客的二线员工，我们决定由一线对他们打分。我们还推出了内部服务满意率，要求各部门高度配合，如有互相推诿，马上纠正处理。人力资源部门本身也有硬指标，新员工到岗及格率达到80%才算合格，一般员工到岗时间不能超过20天，基层人员1个月，中层管理1个半月。对于管理层的重要岗位，我会亲自做长时间的面试。
这些措施实施两个月后，金唐的精神面貌焕然一新，每个员工都找到了自己的位置。在具体工作中，他们会自主地想办法，每个人既是一个独立的工作主体，同时也是团队的一分子。
当然，奖罚分明同样是美华文化的一大特色，制度一旦出台，遇到谁也不会亮绿灯。很多酒店高管，包括我自己都交过罚款。就拿我们的会议制度来说，制度上明确规定迟到一分钟罚100元，会中不准接手机，不准交头接耳，所有与会者必须保持标准姿势坐立，中途不得擅自离场。
但从我的内心来说，我并不想看到制度对行为的扭曲，只是想让美华人形成与众不同的工作作风。作为一个企业领导人，比谋事更重要的是谋人。而在我看来，所谓卓越的领导艺术，其实是建立在心理学基础上的一门综合艺术。
实际上，企业没有一成不变的领导模式，我们的做法也不是放之四海而皆准。从某种意义上说，它是美华变革时期的产物，随着企业发展实际的变化，我们会探索更有效的方式。
但无论如何，一家企业最可贵的，就是员工对企业要有责任，有神圣感，视企业的目标为自己的使命。在美华，我们明确提出摒弃三种人：光说不做的人、小事做不好的人、不思进取的人。我们提倡美华人的“三干”：一是要想干，提倡主动工作的意识；二是要肯干，有乐于工作的态度，忠诚于自己的工作，敬业工作；三是敢干，我们鼓励任何人创新，不怕员工犯错，出了错误，管理者要勇于负责。
令人欣慰的是，至少在2008年上半年，我们的很多管理举措就像一块块投入深潭的石子儿，一开始只是泛出一点微不足道的涟漪。但很快我就预感到，一场裂变式的惊涛骇浪即将从内部升起。规范化是立足之本，差异化是竞争的关键
如果你看到这里，以为我们仅仅是做好了思想工作，推出了一些激励措施就快速扭转了被动亏损的局面，那么你就大错特错了，我们的大量工作还在后面，关键是下好一整盘棋。解决系统性的难题有时候和下棋一样，高手的高明之处就在于，常常能看到最紧要的落子点，也就是找到激活整盘棋的“棋眼”。对手会不自觉地跟着他的路数应招，几步之后，形势已豁然开朗。按照我的理解，做事要分轻重缓急，考虑优先次序，做正确的事，而不是仅仅是正确做事。
