◇没有实质性的实施障碍。
但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望借此保留选择，即在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
2、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司的主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法，以及实现变革的时间、进度等问题，公司会设法在客户组织内的各个层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
3、麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。
重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，麦肯锡管理咨询顾问公司的工作方法与方式出现了扁平化趋势。
1、增加价值项目的实施
麦肯锡管理咨询顾问公司增加价值项目的实施包括：
·帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；
·为许多企业设计全球扩展战略；
·以行业中的全球最佳做法和适合所在国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；
·为出现亏损的企业制订扭亏增盈计划；
·为国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；
·为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；
·设计和执行现代分销商管理系统。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
Management
超越管理
MECE法则
MECE，是“相互独立，完全穷尽”（MutuallyExclusive， Collectively Exhaustive）的缩略，在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件，包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友在公司解决问题的办法中对什么印象最深，他们会告诉你“MECE，MECE，MECE”。它有两
的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠，意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。
2、最大完善度
一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的，即“相互独立”，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项，即“完全穷尽”。让我们回到“重新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。 ”
他的意见是对的，这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？并非如此。你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下，现在你的单子看起来就类似这样了：
◇改变把饰品卖给零售商的方式；
◇改善针对消费者的饰品的市场营销方式——重新调整生产程序以改善饰品质量；
◇减少饰品的单位成本——重新调整生产程序以减少单位成本。
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最
咨询的三S
麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”是麦肯锡咨询顾问解决问题所遵循的三项原则。这三大Stanchion（支柱）也是麦肯锡一整套分析方法的核心所在。
以事实为基础
用事实说话是麦肯锡思考企业问题的前提，在麦肯锡管理咨询顾问公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡人解决所有事情的思路都会遵循“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”这三大原则。在进行项目的第一天，他们要做的就是搜集和整理所有关于项目的信息，得到足够的事实。“当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。”一位麦肯锡的资深项目经理说。
麦肯锡坚信，如果想解决问题，必须搜集和利用事实。在处理每一件事情的过程中，用事实对最初提出的解决方案进行检验。即使你
办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行中什么能起作用、什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但是还请你用足够的时间用事实去验证你的胆识，你必须用以事实为基础的分析去验证你最初的假设。这会使你的建议更容易被人接受。
严格的结构化
尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，具体地说，是指首先界定问题，然后将问题细分。无论采取哪种方法，利用严格结构化的分析方法都能够使麦肯锡的咨询顾问迅速把握问题的实质，进而形成可行的初始假设。任何企业的决策者都可以运用这一法则来透视自己公司的问题。
在以事实为基础的问题解决过程中，注重结构的分析法至关重要。结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活理念。麦肯锡常常用一种名为“问题树”的问题清单展示他们是如何通过MECE找出决策问题的关键所在。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容就不会少于2个，也不会多于5个，这样既可以穷尽所有可能的情况，也不至于使内容太过庞杂。在讨论企业决策问题时，如果团队还提出了一些有价值的思路，但并不适合主要内容，这些想法可以归入清单中的“其他事项”。
在结构化的问题解决过程中，麦肯锡已经积累了丰富的经验，这
所需要的分析。
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论，它并非答案。通过在纸上把你的最初假设定下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初的假设的第一步，你必须从事实出发。在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了，这很不错。但仅有事实是不够的，你还必须把结构作用于其上。
使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的，接下来作出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题，考虑一下每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。
麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备，掌握目前所知的全部事实并有所考虑。这一点对于团队的领导者尤其重要。如果每个成员都提出各自的初始假设，那么在团队会议上，就可以进行充分讨论了。也不要求一定这样做，不过参加会议时，千万别认为你已经知道答案了，要作学习的准备。
预期的效果。
1、接洽咨询阶段
接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈。
A．初步接洽
这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组织自荐的。只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。正式会晤一般在客户厂家举行。咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。为了解客户的要求，咨询顾问可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪同参观工厂等。
B．研究回复
为作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查。无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
C．深入商谈
经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段，否则，双方的接
同选择最适宜的咨询方式。咨询顾问在此基础上，要制订各分课题的咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用等，并以书面形式（通常称之为项目建议书，一般包括如下内容：封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述，对项目目标的理解、对项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安排、交付或提供的服务及其最终产品、项目组成员名单和组织图、公司经验或具体项目的业绩、项目组人员的简历）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。
C．签订合同
咨询双方以咨询建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。
3、正式咨询阶段
该阶段的目的和任务是通过深入调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是：深入调查研究，分析问题的原因，拟定改善方案和提交咨询报告。
A．深入调查
指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各因素之间的关系。深入调查一般包括下面三个方面的工作：
·综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取有关资料；根据需
这种情况，要从客户的利益出发，与客户磋商，争取更多的时间，以提供若干更完善的可行性方案，供企业选择、决策。
拟定方案的工作一般分为四步：首先，形成总体思路。该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；其次，根据总思路，各课题组分别制定具体改善方案；再次，在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案；最后，对各方案（包括总体方案及其包含的分课题方案）进行评价，选择最满意的方案。
改进方案，其初步设想和框架要尽量征求企业有关领导和管理人员的意见，每个改进方案都应有预计的效果和实施的具体条件，都应是具体可行的。满意方案的最后选定，如能与企业领导取得一致意见则最好，但咨询人员不应放弃自己的客观立场。
D．提交报告
指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。
