沃达丰是电信全球扩张潮流的代表，它的触角已经延伸到世界各地。这样的一位野心家当然不会放弃全球最庞大的电信市场——中国。在挑选市场和合作伙伴的时候，沃达丰非常慎重，现在它的合作伙伴绝大多数都是在他们本国排名第一或第二位的运营商，如意大利的Omnitel、西班牙的Airtel等，这些伙伴在本国市场中的领导地位和良好的表现是沃达丰立于不败之地的关键。
2000年，中国加入WTO在即，开放电信市场指日可待。沃达丰成功的以25亿美元代价认购中国移动约2%的股权，并希望逐步增持中国移动股份，可以由最初的约2%增加至15%至20%。在沃达丰看来，这是他们开拓中国市场的第一步。沃达丰希望他的经验能够协助中国移动在激烈的市场竞争中，成为更具有竞争力的公司，同时加速中国移动的技术发展。但是，这次收购反映出沃达丰不像其它公司那样，通过组成中外合资企业取得新的经营牌照。沃达丰的这种姿态显示出他认为在中、短期内，中国市场仍将处于垄断局面。
2002年，全球电信业开始步入寒冬，电信企业纷纷缩水，亏损破产司空见惯，欧洲电信运营商普遍把亏损归罪于快速扩张并逐步放慢扩张脚步。而沃达丰却依然执著的坚守着“将收购进行到底”的理念。2002年5月，沃达丰公司出资7.5亿美元，收购了中国移动香港公司大约1％的股权，继续深入中国这个全球最大最富吸引力的移动电话市场。有一点我们应该相信，作为中国移动的合作伙伴，沃达丰将乘着中国电信市场开放的潮流，凭借其庞大的财力和旺盛的市场占有欲在中国市场上走向成功。
5.建设“动态成长企业”
进入21世纪，全球市场风云突变，很多电信运营商的损失惨重，而与此同时，传统服务过时，新用户增长迅速，新需求层出不穷。企业每时每刻都要面临众多挑战，这些挑战来自企业自身、市场环境以及突发事件带来的变化，来自企业生存和发展所依赖的生态系统的吐故纳新。总之，变化无处不在，大到整体战略重整，中到新业务、新产品的适时推出，小到偶发事件带来的工作日程调整，以“不变应万变”的时代已经过去。今天的企业，只有推动企业生态系统发生有利于自己的转变，才能避免危机，抓住商机。这就要求企业具有永不停顿的“动”能力。只有“动”起来的企业，才能比别人更早地做出战略决策，获得先发竞争优势，最终实现健康成长。只有具有动能力、不断创新、追求永续成长的企业，才能称为“动态成长企业”。“动态成长企业”蕴涵着主动、灵活、动态、能量、速度、创新、发展等意义，覆盖了21世纪企业生存的基本要素与最终结果。对动成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应。
在企业发展史上，IT技术的作用有目共睹。自20世纪90年代以来，企业信息化浪潮日益高涨，IT系统在企业经营管理中的地位，已经转变为绝对的统治地位，已经成为企业从内到外、从上到下的生命之源。
IT企业和客户为了提高效率，获得竞争优势，在过去十年来采用了大量技术与方法，通过实现部门业务自动化和智能化带来了显著的效益。与此同时，随着IT应用不断深入，庞大的企业IT系统日积月累，各种隐患也渐渐显露。IT基础设施缺乏灵活性和一致性，很多企业采用丰富多变的技术逐个解决各种业务问题；计算平台变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。各项独立调查还表明，变化成本已经成为IT基础设施总拥有成本中增长最快的部分。
这些隐患直接导致每逢不期而遇的良机或是危机时，企业高层的业务决策经常无法得到企业IT的动态响应，IT部门经常需要数周、数月甚至长达一年的时间，才能为业务系统提供IT支持。每当事关企业生死的机遇和变化突然降临，很多CEO都希望快速实现业务模式改变，但让他们失望的是，由于企业IT设施差，从业务决策的决定到全面实施需要很长的时间，客户满意度不可避免地受到了损害。如此坐失变化，企业生存自然受到严峻挑战。
为了让企业动起来，CEO们的要求简单且明确，业务决策一旦形成，IT基础设施必须立即支持，不能让新业务模式受到企业IT的限制。所以，企业CEO们对企业IT现状的不满正在与日俱增。与此同时，企业IT部门感到新业务所需要的IT服务延迟是必须的。这是因为采用传统IT技术架构，一个典型企业的IT架构具有销售、市场、供应链、管理等多种业务系统，这些业务系统各自为政，各自建设不同的IT基础设施，根本无法实现资源的共享与信息的实时流动，造成计算资源与变化需要之间的脱节。而当发生变化时，业务部门提出需求，IT部门按照要求进行定制，在一段时间后，新IT平台与新业务结合，最终实现对变化的被动应对，在这种“变化－业务决策－IT部门响应－变化业务平台－被动应对变化”的过程中，IT部门需要围绕新硬件、软件、应用和服务的新项目付出大量艰苦工作，往往历时数月甚至几年才能完成。
“先业务决策、后调整IT、再实施变化”的传统思维方式正在面临前所未有的挑战。在传统IT思维的制约下，企业根本无法具有动成长能力。置身瞬息万变的21世纪市场环境，在这个无时不变的世界里，IT产业同样需要“动成长”到一个全新的高度，企业必须直面变化，主动创新业务模式。
动成长企业需要IT随企业的业务而动，这意味着IT基础设施必须随时随地进行变化。导致目前CEO们所面临的问题的主要原因是传统IT系统与业务系统一一对应，每一次变化都需要增加一整套成本开销。惟一的解决之道，就是建立灵活多变同时具有强大适应能力的IT架构，实现IT资源在不同业务之间、现有业务与新业务之间的灵活流动，解放IT基础设施与业务的固定关系，让IT基础设施不仅能够在第一时间支持企业的任何决定，而且可以最大限度地降低变动成本。
适应性IT技术实现了IT基础设施与业务的真正同步，为企业IT提供了前所未有的适应性和灵活性。采用适应性IT的企业，当发生变化时，CEO随时改变商业模式或价值交付系统的决定，都能够得到IT基础设施的全面动态支持，并迅速产生全新的业务平台，让企业真正“动”起来。这种“适应性IT基础设施－变化－业务决策、IT动态响应、灵活业务平台－推动变化”的IT战略规划，让企业找到了适应竞争的有效方式。
适应性IT技术具有四个显著特征：标准化、简易化、模块化与集成化。其中，标准化对客户而言，意味着更充分的应变能力、更大的选择机会，不仅效率更高，而且成本更低。标准化是动成长企业的根本保证；简易化的企业IT更便于降低资源需求，降低风险与复杂性，而且更易于应用与普及，为企业的应变提供更彻底、充分的执行力度，帮助更多的企业走上动成长之路；模块化适用于虚拟化所有IT性能与基础设施，有助于改变“赢家通吃”的旧产业生态，协调IT企业向着各专业化方向健康发展，最终为客户提供最大的利益。客户可以在丝毫不影响其他部件的情况下，从容更换系统的一个部分或几个部分；集成化的业务更加灵活。在集成条件下，只要是为了满足变化的需要，企业IT部门可以自由选择任何标准化的新模块，并简单地部署，让企业的变化更加快速和有成效，也更有利于发挥标准化、简易化和模块化的强大优势。
标准化、模块化、简易化、集成化，从根本上总结了企业信息化建设的经验和教训。四项原则相辅相成，从各自的角度指导了企业的信息建设。只要遵循这四个原则信息系统建设，企业就能够轻松部署适应性IT架构，让IT基础设施随着业务与职能的转变而发生相应的变化，使企业成为让“动态成长企业”。
沃达丰深知，要想继续生存发展，不仅要适应市场变化，而且要未雨绸缪，带动市场向着有利于自己的方向转变。为了达到这样的目标，沃达丰必须具有更灵活、更强大的企业IT系统，使自己成为一个“动态成长企业”。于是，沃达丰主动创新业务模式，以实现变动中的企业成长。它选择了惠普公司的多厂商支持服务，采用具有领先技术和服务的适应性IT技术架构，根据需求动态灵活配置IT资源。在惠普的帮助下，今天沃达丰的IT基础设施得心应手，具备了轻松应对任何变化的能力，有效平衡了成本、用户满意度与可靠性之间的关系。现在，企业内部的任何业务决策，都可以在第一时间得到贯彻实施，沃达丰也因此继续保持着在全球移动通讯市场的领先地位。
三、让市场重新洗牌的战略性杠杆
长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。近10年来，世界经济出现了跨国公司并购的发展趋势。尤其是近几年，面对经济全球化、信息革命和知识经济的挑战以及国际市场的新格局，跨国公司为了执行全球经营战略，加强其在国际市场上的竞争优势和战略地位，跨国公司的并购活动迅速从国内扩展到国外，进而引发了全球性的企业并购浪潮。2000年，西方发达国家企业跨国并购总计超过1万亿美元，比1999年增加50%以上。
跨国公司之所以能够如此重视并购，只要是因为并购能够帮助企业迅速获得市场和增强市场力量。一方面，企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。通过接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，并获得相应的技能。这种信息、本地化优势对于跨国公司具有特别重要的意义。另一方面，企业通过并购可以追求市场力量和获得市场支配地位。通过纵向并购，可以通过对大量关键材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异优势；通过横向并购活动，跨国公司可以提高市场占有率，竞争对手的减少也就意味着自己对国际市场的控制力的提高。
在迅速发展又变化多端的现代通信市场上，沃达丰的确拥有了无可比拟的优势。无论是在北美的美国和墨西哥，还是在欧洲的英法德等国家，抑或是在亚洲的日本、中国、印度，沃达丰的名字都是一样的响亮。正是在扩张并购策略的驱动之下，沃达丰这个红色的轮子才得以轰轰烈烈地踏遍四大洲。
空中通信公司首席执行官吉思非常赞同沃达丰的全球扩张计划，他说：“毫无疑问，企业间的合并、特别是企业文化相去甚远的公司合并，必然会遇到许多困难，但出乎意料之外的是，我们之间很快就建立起了积极的合作关系，而这一切全都有赖于简特大量的、富有建设性的工作。”
作为一家竞争型的企业，沃达丰近乎“疯狂”的扩张，也许换作别人早已崩溃，可是发生在沃达丰身上却显得合情合理。沃达丰强大的自身实力和依然良好的经营状况也给了它坚守信念的理由。
首先，沃达丰在收购时并没有动用大量的现金进行收购，而是尽量用该公司的股份，这样就减少了收购所发生的费用。除了尽量避免动用现金进行收购外，沃达丰也同时进行业务整合，一方面剥离一些非核心业务以增加现金收入，另一方面设法提高在盈利状况较好的公司的股份。
其次，与其竞争对手相比，沃达丰债务要少很多，仅为83亿美元。沃达丰一直是财务状况最好的电信公司之一，在欧洲各国的大多数电信公司身负数百亿欧元的重债，有的债务甚至超过自身市场资本时，沃达丰的资本负债率不到其市场价值的10%。而且对于投资者来说，沃达丰公司的好消息在于沃达丰的用户依然保持着平稳的增长，它依然拥有强劲的现金流，目前其现金流到达了36亿美金。这一切为其进一步采取收购行动提供了保证。
第三，注重品牌整合，加强“文化统一”。迄今已有14个子公司改为使用“沃达丰”的品牌进行经营。从2001年开始，沃达丰陆续给其控股公司更名，如将德国的D2更名为D2沃达丰，意大利的Omnitel更名为Omnitel沃达丰，爱尔兰Eircell更名为沃达丰爱尔兰，南非的AirtelMovil更名为沃达丰南非公司。从长远来看，这种整合是大势所趋。
