2万多家处于挣扎中的独立商店，使他们也有利可图。现在，这些药店可以在价格上与连锁公司竞争，并且通常在方便购买方面战胜那些连锁公司。他们可以通过与普通电话相联接的手提式可编程计算机随时接受订货，稀有药品也可以及时得到供应。麦克森公司的药品经销业务从1978年的10亿美元，增加到1987年的50亿美元，几乎增长了4倍，为公司另外增加资本利润达20％。
随着计算机与通讯技术的迅猛发展，电子通讯网络在改善企业与上、下游企业之间的沟通方面所起的作用已越来越大，愈来愈受到各大企业的青睐。
2.互派人员、参与彼此的重大决策
对紧密型合作的上、下游企业，公司要采取重大举措时，应邀请对方参与，至少要尽早让对方获悉，这样可以减少许多猜疑，不信任感与误会。
3.给对方人员提供培训机会
（二）效果 (2)
许多成功企业的经验是，对经销商的有关业务人员进行培训，因为他们才真正地直接和最终顾客打交道，缺乏必要的产品知识就难以成功地推销给顾客。此外，通过培训，还可贯彻公司的某些政策与企业文化，提升企业的形象。对供应商的技术人员，同样有必要对他们进行培训。
4.深入实际，解决问题
只有深入对方实际，才能获取第一手的准确信息，更好地解决问题。马克斯——斯潘塞公司的一位高层经理谈到：“我和每一位高级经理人员（大约25人）定下一条死规矩：每年至少走访40个供应商。”在沃尔特·戈德史密斯和大卫·克勒塔伯克写的《优胜之道》一书中提到：
“马克斯·斯潘塞公司有一批检查人员，经常对供应商进行实地察访，既可确保质量达到一定的水平，又可提出改进工作的建议。该公司算过一笔账，如果产品次品率降低1％所节省的钱，用于支付其为供应商提供的全部帮助的服务费，包括职工福利方面的大量帮助，都是绰绰有余的。马克斯·斯潘塞公司断定，良好的工作环境是生产高质量产品的先决条件。该公司特别注重食堂、纪律和卫生，并免费为供应商开办有关各种职工福利方面的课程。定期出版的一份通讯使供应商能不断地了解最新的发展，其中有的可直接用来提高质量，有的则可通过职工的能动性起到提高质量的作用。”
当供应商提供的产品欠佳或不合格时，不可一味地抱怨，而要与对方人员一起，共同携手解决问题。
通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇讲述了一个如何与供应商解决问题的故事。他们从供应商处得到的螺钉质量并不理想，螺栓会穿过螺帽，刮伤产品，甚至刺伤人体——有位工人就因此而缝了18针。大家一味抱怨，却不去与供应商一起去解决问题。后来一位叫吉米的年青管理员提出，主要问题与螺钉切入深度、以及螺钉的形状有关，并要求把这告诉供应商。当时总裁杰克马上租了一架飞机，带着吉米和其他人员一起到这家位于弗吉尼亚州酌螺钉工厂，携手很快就把问题解决了。
5.增加信息交流
通过庆祝活动等保持企业与合作伙伴间经常性的人员互访，增进感情和了解，改善工作关系，增加信息交流的机会。
如何与顾客沟通
对于许多顾客而言，他们与企业的唯一接触就是他们购买了企业的产品和服务。因此，企业的产品和服务就成了传达企业信息的唯一工具和载体。因此，提供优质的产品和服务是企业与顾客沟通的根本所在。
一、提供顾客可感觉的最优质量
企业提供的产品是供顾客使用的，因而质量的标准是由用户认定的，而非生产者。企业应当根据顾客的需求和建议去制造产品，而不是根据自己的主观判断。
看看杜邦化学公司的欧文·斯奈多是怎样看待产品质量的。
“质量不只是一个检查员的事。它也不只存在于产品之中……，但是质量是什么？我们如何给它下定义，使我们能够掌握它和利用它？……我请大约50位产品使用说明书的编写入员围绕他们打交道最多的关键因素，即产品性能规格来帮助我给质量下定义。下面是所得到的回答：‘规格指标是我们据以生产一种产品的最低要求。指标告诉制造厂生产什么。指标告诉销售人员他将出售什么。指标说明一些限度，在这些限度内，我们能够生产出满意的产品。’我告诉他们，这些回答都是很有意义的。但是没有一个回答总结出我们首先要有规格指标的基本原因，这就是‘规格指标应规定出能使用户满意的要求。’就是这样”。这也是质量的全部作用：使用户心目中感觉到产品的卓越和优秀。质量则是我们对这种感觉的反应。
兹举一例。一家欧洲顾客数年前来到这里，并带来了他们自己测试地毯泡沫衬垫的规格指标。我们有点为难：有人认为他们可能比我们测试得更好。我们告诉他不要担心。因为本公司对分子重量分布，粘性强度等所有重要指标都进行测试。我们也告诉他；“你将得到最好的真正的质量！”哪知我们三次给他发货单，他三次退回。后来这件事弄得人有点不愉快了。我们问他：“到底怎么回事？”
他告诉我们：“你们的产品通不过我的滚凳试验！””滚凳试验，那是什么？”原来，就是把一张办公室椅子的下半部，即把底架和小脚轮取下，其上置一重物，在一块测试地毯样品上旋转3万次。他甚至有一个小计数器保持日夜跟踪，如果这块地毯样品不与泡沫层脱离，你就通过了测试，得到订单。结果我们未能通过。于是我们重新回到实验室研制。终于，我们拿给他一种产品，能经受住8万次旋转而不脱层。这个教训十分清楚地表明：质量是用户所需的质量，而不是我们自己测试后感到满意的质量。”
斯图？伦纳德公司的一次听取顾客意见的会议，也充分反映了顾客心目中质量的含义。
一家卖鱼的公司老板曾经历过这样一件事情，他说有一位女士在他们公司召开的顾客接待会上对他们说道：“我讲一点自己不喜欢的事——我不喜欢你们公司出售的鱼。”我们问：“你不喜欢我们出售的鱼，具体指什么？”
她说：“你们的鱼不新鲜。我喜欢去鱼店买新鲜的鱼。”鲜鱼部的负责人也在场，他站起来说：“你说鱼不新鲜，这怎么会呢？我们每天早上都是从富尔顿鱼市场或波士顿码头直接进的货，都是很新鲜的鱼。我可以保证，鱼肯定是新鲜的！”她说：“但是，你们的鱼是带包装的，是用塑料纸包装之后专在超级市场出售的。”于是我们在那次会议之后立即动手，设了一个鲜鱼柜，柜里放着冰块，上面摆鲜鱼。现在我们店里有一处供应包装好的鱼，而隔一条走道就是放在冰块上的鱼，价格一样，由顾客挑选。我们公司用塑料纸包装的鲜鱼销售量丝毫未减，可是，我们的鲜鱼总销售量却翻了一番。我们以前每周销售15，000磅鲜鱼，而现在每周销售量为50，000磅。”
这就是所谓用户可感觉的质量。质量是用户感觉的，厂家是为了满足用户的这种感觉。
然而，用户对质量的感觉可能是不合乎常理的。正是这种“不合乎常理”，使得许多企业不屑一顾，而错过许多机会甚至遭至失败。正如管理大师彼得？德鲁克所言：不合乎常理的事情往往孕育着巨大的创新的机会。
二、提供优质的服务
通过无形的服务传达给顾客的关于企业的信息甚至比有形的产品所能传达的还要多。优质的服务，往往能为公司赢得永久的顾客并形成“1：300”的正面宣传效果，从而提升企业形象。以实实在在的服务行动与顾客沟通，胜过于无数次在口边重复“顾客至上”。深入接触顾客，倾听顾客的意见，建立与顾客畅通的沟通渠道，有时会给企业带来意想不到的收获。
托德·弗雷泽经营管件材料，这是一个极为普通的行业。他在美国西南部大约设了40个分销店。在这样一个无增长的市场里，他近几年的收益增加了50％，而且能以较高的价格出售商品，通常要比其竞争对手的价格高1％一2％。在一个利润极低的行业里，这就是很显著的优势了。他是如何取得这种优势的呢？
几年前，托德打定主意要把自己的企业办成本行业的“最佳服务公司”。为了考虑具体要做些什么，他向40位分销店经理请教。这个主意够明智的了，至少在当时看来是这样。那些经理对他说：供应更多名牌产品、装修刷新分销店的门面、聘用一位能力较强且较有经验的推销员、提高接听电话的效率，同时削减价格。这几条听起来都很有理，托德逐一付诸实施，然后开始等待效果的出现。可是一切仍然如故。
几年过去了，他内心失望至极。这时他想到一个办法。他投入全部精力，亲自拜访顾客，了解他们需要些什么，有什么意见和抱怨。他很有耐心地用整整一年时间认真仔细地走访了各个分销店的全部客户，“好”顾客和“坏”顾客一视同仁。
从他走访的结果可知，各分销店的经理一直未能直接接触顾客。他发现，有些经理在5年时间内根本就没有登门拜访过一个顾客！托德在走访时听到的反映是：价格不是真正的问题。管子工的真正问题是，他们因为等候托德（公司）把订货送到，因此增加了一笔等待的费用。而托德的竞争对手们也存在着同样的问题。于是托德答应把订货送达时间定为1小时，相对于当时该地区同行业半天的平均送货时间而言，这是个很快的送货速度。托德表示，要使“现货率”达到90％，他保证90％的订货单当场提取，而当时的标准是75％。他还说，余下的10％订货则在一天内送达，这也远远超出该行业的标准。他还做出保证，管子工如果亲临分销店购货，最多等候15分钟，便可取到所购货物。每个分销店都在店堂里安装了很大的15分钟计时器，如果等候的时间超过15分钟，所订货物照付，分文不收。
在这个实例中，托德·弗雷泽深入接触顾客，了解到顾客的真正需要，并相应采取措施。使他的企业发生根本性的变化。任何自己说的“最佳服务是不可靠的，只有顾客认可的最佳服务，才是真正的“最佳”。
