在多数情况下，问题的症结在于缺乏有效的内部沟通。创业的初期，企业的规模较小，人员之间的利益差异不明显，这时企业内部的沟通比较容易进行。随着企业规模的扩大，人员构成日趋复杂，原有的沟通方式不再适用，企业内部的隔膜会逐渐加深，离心倾向越来越明显。这种种因沟通不畅而带来的问题会造成企业经营的严重困难，甚至使费尽千辛万苦才发展到一定规模的企业四分五裂。
在这个沟通的时代，只有加强企业内部的沟通与交流、才能激发企业的活力，增强凝聚力，众志成城，使企业保持蓬勃的生机与竞争力。判定一名经理的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位数量的多少，更重要的是看他是否具备创造一种企业和员工和部下都需要的工作环境的能力。
有效的沟通取决于相互信任气氛中令人满意的员工和部下关系。然而，在很多情况下，尽管最高领导者有这样的强烈意识，企业中信息的自由交流、双向沟通仍然存在着许多障碍。
美国民意调查公司从1950年开始曾调查了200家企业的员工和部下关于沟通方面的意见。1983年的调查结果表明，有23％～43％的员工和部下希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内的向上沟通；多数员工和部下对所在企业的双向沟通评价较低。调查者总结说：“最高管理者在员工和部下需要他们的时候，反而离他们越来越远了。”员工和部下们还反映说，他们现在所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，而他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的出版物中得到这些有用信息。
1982年由托马斯、佩里思、福斯等咨询公司联合发起的对26家美国和加拿大企业的调查，得出大致相同的结论。员工和部下们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90％的人都希望顶头上司成为“优先信息源”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网路不能完全满足员工和部下的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网路将会成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。
一般而言，企业的内部沟通有如下特征：
多数员工和部下既没有机会收到也没有机会发出大量的信息。获得有关工作的信息是他们最基本的需要。多数人想收到却不愿发出更多的信息；
信息发出的层次越高，回音越少；
员工和部下的最佳信息来源是顶头上司；
来自最高管理者的信息质量最差，并降低了各种来源信息的质量；
员工和部下虽然不愿从“小道消息”中获得信息，但实际得到的却很多。这些信息来得迅速，却不准确；
最高管理者有必要与员工和部下进行当面对话；
员工和部下一般都能为与顶头上司和同事保持良好的沟通关系而高兴。但整个企业的沟通开放程度低、缺乏激情，言之有物者少，几乎不存在提供能够影响决策的建议的机会；
员工和部下对自己的工作觉得满意，而又对自己在企业中的前途感到不乐观，这种感觉多是因为沟通上存在问题：缺乏信息的回馈和参与决策的机会，致使工作中缺乏更多的激情。
企业内部沟通的主要目的之一是创造良好的内部沟通环境，这样的环境应具备以下七个特征：
管理者与员工和部下之间互相信任；
真实的信息能够上下、左右自由地流动；
每个人都对自己的位置感到满意并有参与管理的权力；
可连续工作而无冲突；
健康的环境；
企业的成功；
乐观的远景。
以这样的理想状态为目标，需要努力强化如下四个环节中与员工和部下的沟通：
开始阶段
利用招聘广告、交谈、企业简介以及会面等方式吸引、选择、教育新员工和部下；
工作阶段
在这一阶段通过多次直接和间接的沟通，提供指导、消息及与员工和部下有关的信息；
报酬与鉴定
包括对有关奖赏、升迁、福利、特殊事项以及优胜奖励等的通知；
解雇或中止工作
包括解雇、罢工、设备损坏、自然灾害、职务的裁减或单位的撤消。
员工沟通有助于企业与员工间建立稳固的联系，并传播企业文化。沟通的努力应该着眼于：
让员工和部下都了解企业经营活动存在的问题及追求的目标；
让每个员工和部下都清楚地不断了解和掌握企业或与他们有关事项的重大进展；
诱导和鼓励员工和部下为改善经营状况出力献策；
满足员工和部下对经常保持信息畅通及参与组织经营的愿望。
在此过程中，应着力避免如下六个基本问题：
管理人员命令员工和部下过多，听取他们的意见却很少，
传达下去的指令令人难以理解；
大部分内容与管理工作紧密相关，而与工人无关；
在员工和部下沟通中宣传过多；
缺乏坦诚精神；
在企业中，有许多员工和部下会问；“我适合去哪里呢？””老板对我是什么看法呢？””我怎样才能成功？”这时，沟通有助于回答这些问题，减少种种疑虑，创造安全感，并带来职业满足感。
在所有企业中，都存在大量的混乱的信息，这些信息有的来自管理者，有的来自小道消息，有的则来自电视和新闻媒介等。在这种情况下，对领导者的信任及沟通系统的有效性就成了至关重要的问题。如果沟通不畅，谣言不被及时发觉并立即采取相应的行动，则经理们与下属之间的“沟”可能越来越宽，最终丧失企业最宝贵的资源——人。
直接与内部人员沟通
美国坦德姆计算机公司的创始人吉米，特雷比格认为，大家聚一聚很有意思。人人都参加，每周聚一次。在坦德姆公司，从圣克拉拉到新加坡的每一个分支机构，每一星期都有一次“痛饮啤酒”的聚会。没有指定什么人出席，人人都可以参加。大多数人都参加了聚会，许多人说，那几个小时所办的事多于一个星期其余时间所处理的全部事务。
无独有偶，菲尔？斯泰利用几乎同样的方法救活了福特汽车公司在新泽西州爱迪生市的一家旧厂。他每天都到工厂的各处走动。后来他增加了一项内容：他开始在工厂的一角为厂里的人烤牛排。接着他又把这件事情正规化了：在厂区里开办了一间店铺——“斯泰利牛排屋”。他每天在那里工作几个小时，一边烤牛排，一边与人交淡，听取意见。
有人可能会有所怀疑，花费这么多时间和精力在这些看起来“琐碎”的小事上值得吗？然而这正是问题的关键。美国著名管理学家汤姆？彼得斯有一句名言；假如你把三分之一以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。不管你是一家大公司还是一家小公司的主管经理，总呆在办公室中的你会被一些设备保护着，与现实隔离，而所有这些设备本来是为使你从琐碎的事务中解放出来而设的，但这样一来效果就恰恰相反：你的脑中除了一些整理得井井有条的数据以外，一无所有。
管理的头号大敌是信息的失真。经过专业处理后得到的精巧的图表往往省略了重要信息。今天的时代是一个独特的“混乱”的时代，伴随着大量瞬息万变的新因素不断涌现。管理者要对这样的“混乱”有清晰的认识，即必须对现场所面临的不确定性问题有准确的把握，这就是所谓“必要的多样化”。你的信息来源必须多样化以适应实际问题的复杂性，否则就会被引导得出错误的决策。
管理者要想实现有效的沟通，首先要摘下高高在上的帽子，以真诚的态度平等对待每一位员工和部下，并且尽可能采用能与员工和部下直接沟通的方式。下面摘录的是罗杰？达普利克斯1982年发表于《哈佛商业评论》的《与职工沟通联络的最古老而又最好的办法》部分内容：
在审查某企业的沟通联络状况的过程中，顾问斯科特？迈耶斯建议总经理去同员工和部下们一起在走廊的咖啡供应柜旁喝咖啡聊天。总经理先是拒绝了这一作法，因为公司的高级经理人员一贯都是在办公室里喝专人送去的咖啡，后来勉强同意尝试一下这种激进的设想。
第一次尝试遭到了失败。总经理不但不会使用咖啡机，而且不知道在休息时喝咖啡是免费的。员工和部下们自顾自三五成群地小声交谈，没有人主动与他交换意见。迈耶斯认为总经理不该穿西服这样正式的服装，而且员工和部下们还不习惯在他们活动的区域见到他。总经理依法尝试，一切顺利得多。
渐渐地，总经理可以与员工和部下们谈论公司内各种各样的问题，而员工和部下们也能与他畅所欲言。总经理惊奇地发现，自己过去对公司内的实际情况是多么地不了解，员工和部下们许多极好的想法又是多么可惜地未能获知，从而被采纳。于是总经理决定在全公司范围内推广这样的咖啡聚会，要求公司的高层经理人员在员工和部下休息时间，与职工们一起喝咖啡。
深入实际，实行直接沟通这种方法若要行之有效，须有赤诚之心，如果心不诚，意不真，结果往往令人啼笑皆非，甚至适得其反。此外，以下几点是重要的。
走出去与员工和部下进行直接的沟通，需要经理人员相当的勇气。
贵在持之以恒，保持经常性与一定的频率。
随便走走、听听、看看、说说，绝不是闲逛瞎聊，需要充分调动起你活跃的大脑，时刻准备发现并解决问题。
确保那些心直口快向你提供信息及反馈意见的人在你走后不至于遇到麻烦。
与员工和部下进行直接沟通有多种多样的方式，管理人员应灵活运用，不必刻意追求某一种方式。
直接沟通不仅对企业中高层管理人员与员工和部下之间的沟通联络非常有效，而且同样适用于部门之间、中高层管理者之间的沟通。
直接沟通的气氛需要创造。在《追求卓越的激情》一书中，汤姆？彼得斯总结了八种深入实际的方法，它们同样可应用于创造直接沟通的气氛，
1.公布事实，让别人知道你用一半的时间走出办公室，深入实际，而且你的同事也是这样做的。
2.要作周密的安排，宁可在其他人的办公室等场所开会，也不在自己的办公室召集会议。
3.对经理人员作评定时，一部分内容要直接根据他们手下人员的评价，例如他们在保持接触方面做得如何？接触的频繁程度又怎样？
