没有规矩，不成方圆。制度要合理公正，才能统一管理标准，发挥人才培养的准绳与法则作用。一个好的制度既能“规矩”人才，又能举荐贤能，让下属把集体目标自觉内化为个人目标；同时，制度也要与时俱进，逐步完善，才能更好地发挥它的激励作用。
1.广开言路——健全自由言论制度
对于广开言路的重要性，古代政治家、思想家都有过论述和实践，历代的明君贤臣，也都或多或少地或实际或口头地提倡广开言路，纳谏听议。夏禹为广征不同意见，门悬鼓、钟、磬、铎、鞀等五种器具，让那些提意见的人“教寡人以道者击鼓，教寡人为义者击钟，教寡人以事者振铎，语寡人以忧者击磬，语寡人以狱讼者挥鞀”。
西汉时期，贾山写《至言》向汉文帝进谏，阐述广开言路的道理，他认为如广开言路，善于养士，则国家就会强大，好比“雷霆之所击，无不摧折者；万钧之所压，无不糜灭者。”汉文帝读了觉得很有道理，确实可行，就听取他的意见广开言路。汉文帝在他执政期间，确确实实如大臣所望，废除严厉酷刑，减免各地租税。他作为一国之君，时刻注意大臣的意见，只要是有益于广大百姓的意见，他是来者不拒，全国筛选人才，把汉朝推向了发展的高峰。
古人云：“天下同归而殊途，一致而百虑。”意思是通过不同的道路可以抵达同一个目的地，采用不同的方法可以得到同一个结果。为了使选择更为有效，领导应当听取不同意见，并作出充分反馈；构想选择方案，作出明智选择。此外，多种选择方案的构成，还需要来自他人的充分的不同意见。优秀的领导者都有一个共同特征，他们在确定某项选择、做出某种决策时，总是尽可能地在与他人交往过程中，激发反对意见，从而从每一个角度去考虑清楚、确定选择、实施决策到底应该是怎样的。
对领导者来说，要探寻实现目标的新方法，就必须更换思维，换一种想法，多一条思路。作为一个优秀的领导者，至少需要以下两方面的素质：
定期举行个人“自由表达”仪式。鼓励个人上台进行演说，大胆陈述自己的才干以及自己所追求的岗位，甚至说出某些部门存在的弊端，阐述一下自己的改进方案。如果说得有道理，人力资源部就要对他进行追踪考核，只要认定他具有出色的解决问题的能力，就可以让他负责有问题的那个部门。
民主。广泛地听取下属的意见，发挥大众的创造性。在现实中，对重大问题进行决策时，往往下属们还没开口，或者提出了具体意见，但没通过充分地讨论，领导者自己就定案拍板了，这就陷入了“霍布森选择”的陷阱。
组织能力。领导者要善于把各种因素有机地组合在一起，减少外部的摩擦和内部的消耗，让整个团队机构更好地融合而产生高效率。只有当所有的组织成员完美沟通、和谐交流时，组织才能最大范围内地整合大家的智慧，优上选优。
美国前IBM公司总裁沃森也非常重视听取别人意见和建议。沃森从不会犹豫提升一个自己并不喜欢的人。沃森认为对管理者，体贴入微的助理或自己喜欢带着一起去钓鱼的人对自己而言可能是个大陷阱。沃森认为管理者应试着去拉拢那种尖锐、挑剔、几乎令人讨厌的人，因为只有他们才看得见，也会告诉管理者事情的真相。如果管理者身边都是这样的人，如果管理者有足够的耐心倾听他们的忠告，那么他的成就是无可限量的。
事实证明许多非常成功的领导都不会让自我意识阻挡有用的建议，反而因为多认真听取下属的意见，而获得了意想不到的成功。
当领导者位高权重时，自然会想继续保有自己的权势，但这样做会引起冲突。争取完全的掌控将用尽领导者所有的精力，而这些精力其实可以花费在其他更有效的地方。
事实上，很多集体的问题在于高层主管过度专权。例如，一位一把手十分专权，然而他并没有察觉到自己的缺陷，一直在发号施令。没过多久，那些再也受不了他的专权跋扈、渴望自由的几十名下属，一起来到他的办公室，下了最后通牒：如果再不放松统治，他们就要集体辞职。这对于任何人来说都是一个突然的打击，很难让人承受。要认真考虑下属的意见，看看下属说的有无道理，切不可固执己见，以免造成优秀下属的离去带来更大的损失。
智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再精明强干的管理者，也难免有失误的时候。如何广泛听取各方意见、集思广益，从中得到正确的结论，获取有益的信息，是一个现代管理者必须具备的修养。每个下属寄希望于领导的，不只是对个人生活的关心，还希望领导能广开言路，倾听和接纳自己的意见与建议。
在必要时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给下属发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，抑郁寡欢，工作也索然无味，丧失主观能动性。
因此，必须要广开言路，让大家做到“知无不言，言无不尽”。而广开言路的重中之重，就是必须要有一个真诚的态度，不是做表面文章来沽名钓誉。不仅需要认真听取采纳合理的意见，做到择善而从，更需要纳谏之人能有宽阔的胸怀，能够听得进逆耳之言，特别是要真正做到“言者无罪”，而不能让百姓以言获罪。俗话说：“忠言逆耳，良药苦口”。虚怀纳谏，尽管是一个苦涩的选择，但这实在是做领导的大智慧。
2.举贤任能——完善人才举荐制度
人居高位，握有重权之后，一旦他有一点私心杂念，就会控制不住自己的权利欲，轻者无所作为，重者欺上瞒下，贻害社稷。只有那些赤胆忠心，胸怀坦荡的人，才能看破权欲，一心以国事为重，举贤任能，而不计较个人得失。
嫉妒，更是领导者用人的大敌。这一心灵上的肿瘤，往往会造成在用人时嫉贤妒能，从而使一些领导不愿重用比他能力更强的人，惟恐自己的地位与权力受到损伤。作为领导者，应该具有不断进取的雄心和毅力，但同时也要有甘当人梯、举荐下属的襟怀和勇气！
春秋五霸之一的楚庄王非常信任他的老令尹（令尹，楚国最高的执政官，相当于后来人们所说的宰相）虞丘子，凡事都向他征询意见，同他探讨协商。虞丘子也很忠诚地辅助楚庄王，兢兢业业，事无巨细都亲自为之。但由于他年事渐高，所以有时候难免有一些不很周到的地方，招致一些微词。
一天，楚庄王很晚才回后宫，夫人樊姬就询问他发生了什么事，他回答说：“我同贤相商谈国事，不觉就天晚了。”樊姬好奇地问：“您指的贤相是谁？”楚庄王很得意地说：“虞丘子。”樊姬却说：“虞丘子做了几十年的令尹，从来没有把一个贤才推荐给朝廷，我看他并不怎么贤德吧！”楚庄王无话可答。第二天，楚庄王把樊姬的话告诉了虞丘子，虞丘子也很默然了，若有所思地告辞回家。
第二天，虞丘子就向楚庄王提出辞官的请求。楚庄王很吃惊，不愿让他辞官离职。虞丘子诚恳地说：“樊姬的话说得很对，我当了几十年的令尹，对国家无所贡献，实在是惭愧。现在我老了，学问又不够，如果再占着令尹的位子，那些比我有本事的人就不能出来为国效力了，所以请恩准我辞职吧。”虞丘子并向楚庄王推荐一位贤才孙叔敖，楚王见他说得态度恳切，只得批准他辞官，同时起用了他推举的孙叔敖为令尹。
孙叔敖当了令尹之后，果然有治国之才，将国家治理得有条有理，为官也公正谨慎。即使是虞丘子家里人犯了法，孙叔敖也不念及虞丘子的推荐之恩袒护罪行，而是公正执法，毫不姑息。而虞丘子跑去祝贺楚王说：“我早就说过孙叔敖是可以主持国政的，像他这样不徇私情，不畏权势，以国法为重的人才，是多么的难能可贵啊！”
虞丘子主动让位给更有才能的孙叔敖，这是需要多大的勇气来克服妒贤嫉能的本性啊！如果没有推举贤才的度量和高超的思想境界，他是无论如何做不到这一点的。
在论及为官之道时，孟子曾说：“可以仕则仕，可以止则止，可以久则久，可以速则速，孔子也。”这句话的意思是说，应该做官的人才就让他做官，应该隐退的人就让他隐退，应该长久干下去的就要让他长久干，应该迅速下来的就要他迅速来开，圣人孔子就是这样做的。
虞丘子之所以要求让自己迅速下来，并不是由于自己已不能胜任这个职位，而是因为他发现了比自己更能干的人，从国家的利益出发，他于是做出了迅速让位的决定。而新令尹的治国有方，执法公正，就连虞丘子的家人犯法也毫不例外。这更表明，虞丘子推荐孙叔敖接替自己，丝毫没有考虑过自己的私利。虞丘子的这种圣人之风，与那些在其位却不谋其政而又嫉妒贤能的显官冗员相比，实有天壤之别。
大千世界，各有所长，因此领导应该以一颗容人之心去用人，能够容纳别人的长处。各行各业中，总会有一些成绩突出的人才。作为领导，一定要有识人的慧眼、容人的气魄和用人的胆识，敢于大胆提拔任用那些“冒尖”的人才。当发现自己的下属是这样的人才时，更不能妒贤嫉能，患“红眼病”，总是担心下属会超越自己，挤占自己的位置。如果不能容人用人，就必然会压抑人才的积极性，对企业、事业的发展只能是有百害而无一益。
如今，有些领导习惯于纵容能力不足的人，怕自己被别人超越。总是把一个错误的人安排在一个错误位置上，就是用人中的一个失败。也就是说，有心做事的人却没有权力，而手上掌握权力的人却没有心做事，这就是所谓的“纵容能力不足的人“。
如何阻止这种妒贤嫉能的现象呢？以下一些建议，供领导参考：
取消资历在管理中的优先权，营造公平竞争的环境。不能单凭资历的高低。只要才能完全可以胜任，就应该不限资历，越级提拔。高明的领导者更要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，这是有一定道理的。如果能够大胆使用、提拔下属，就可能会使其成为人才；反之，就可能会埋没人才。
作为一位有魄力的领导，要想成功，就必须做到不拘一格使用人才！而“不拘一格”的关键就是要求企业领导能够冲破条条框框的陈旧观念，吸收现代管理中“寓杂多于统一”的最高用人原则，尽量避免排斥异己、唯亲是用，而应该以集体利益为重，能者居上。
3.前景激励——提供良好发展机会
根据马斯洛的“需要层次理论”，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发出所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们的实现这些愿望的重要途径。当下属把工作当做自己的事业时，无论领导提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗以达到目标。
摩托罗拉的管理者为公司设计了这样一种管理理念：每个人都有机会发展。人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
“在公司有明确的个人前途”是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成是一个由个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么，管理者就是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。
可见，真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与领导的理念紧密相关，即对自我的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业来“攻心”。留住人才是一项系统工程，贯穿于内部工作安排、内部晋升、职员培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了。所以，让下属把提供给他的那份工作当做自己的事业，他必能尽职尽责，最终使双方受益。
国内首家上市软件企业东软集团，在成立之初仅有3个人，3台电脑，3万元科研经费，经过10多年的发展，成绩斐然。东软集团是靠着什么力量在短时间内一跃成为国内软件业的新秀呢？其董事长刘积仁认为，其根本原因是实施了人才战略。他们开发人才的方法之一，就是提供一个人人都可以发展的职业生涯发展体系。体系的发展性主要体现为晋升的特点：一个软件开发人员进入公司，可以从程序员走到资深程序员，可以发展成设计师，架构师，可以成为咨询顾问和资深项目经理。
由此可见，不断提升的空间可以给下属提供驰骋才华的空间，自然会激发他们尽情发挥潜力，形成“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的景象。
那么，对于领导者来说应该如何确立晋升激励呢？
