进入21世纪之后，知识的折旧变得越来越快。凡是力求进步的企业，都必须在不断地学习中营造出独特的企业文化。
而对于一个历经多年发展的民营企业，其独有的经营方式早已渗透到企业当中的每一个环节。要想继续开拓市场，就必须不断加强学习，并在学习中不断弘扬新希望集团的优秀企业文化，以此提高企业员工的素质和能力。
4.企业管理中的加减乘除法
新希望的发展大概经历了三个阶段：从1982年到1995年的起步阶段，刘永好既是创业者，又是策略制定者，更是管理者和经营者，同时还兼任搬运工、司机和会计；从1995年到2004年，刘永好已经不再是搬运工、司机和会计，而是董事长，是政策制定者，同时也是管理者；从2004年到现在的第三个阶段，他成了策略提供者和战略目标的制定者。下一步，新希望还要发展，要向现代企业制度阳光正向规范的管理发展。
刘永好把新希望的发展归功于他在企业管理过程中所做的“加减乘除法”。刘永好曾自称“我的MBA是从农村学的”。在2002年2月25日黑龙江亚布力召开的中国企业家论坛第二届年会上，又提出了一个“小学数学论”。他说，“小学是基本功，念完小学后再上中学、大学，等到我们的企业家真正成熟后，才能真正参与国际竞争。”
刘永好说：“随着中国加入WTO，外国公司大规模进入中国。在外国公司的面前，我感到自己就像一个小学生，需要重新学习小学数学课程，最主要的就是学好基本的加、减、乘、除。
加，就是增加现代企业意识，要引进人才国际化的标准，树立现代企业的法制意识、信用意识等。用激励机制引进一些优秀的管理人才，增加对他们的信任和责任。
减，就是减掉企业具体管理职能。过去民企中的生产、销售、财务、人事等诸多工作都由核心领导亲自来做，今后要把这些具体工作转交给其他经理人员。刘永好有400多个公司，以前多数公司都是他担任董事长，每次开董事会他都必须参加，这样他每天的精力都用在参加董事会上，很耽误事。现在减到只有少数几个公司董事长，这样可以腾出更多的精力来考虑公司发展战略的问题，在具体事务上操心少了，效率反而提高了。刘永好说，几年前他的手机每天总是响个不停，自从做减法以后，现在有半天甚至一天手机都不怎么叫了。
乘，就是引入品牌经营、参与资本市场。他以新希望集团参股民生银行为例，当初投进的1元钱，如今已不止三、五元的价值。
除，就是彻底消除董事长一手遮天现象。他指出，家族企业存在一种意识：企业是我的，总经理是我聘的，员工是我招的，因此，习惯于插手所有事务，导致总经理、中层干部等成了摆设，结果出现决策失误。”
通过做加减法，刘永好减去了自己多个总经理和董事长的职务，这使他本人可以有更多的精力去考虑企业战略和进行长远规划。而集团从企业内部、社会上，包括从国际范围内选拔优秀人才，请他们到企业里参加管理，增强了新希望集团的活力和凝聚力。“管理干部在做加法，我在做减法。加‘50’，减‘50’，表面上看起来等于‘0’，但这不是简单的算术、简单的“0”。因为这造就了一批人，多出了几百个董事长，多出了几千名管理干部。有这样一大批年富力强、有激情、愿意和公司共发展的人才，我们企业的市场竞争力会变得更强。”
“现代企业，必须有高度严格的劳动纪律。”《中共中央关于经济体制改革的决定》中的这段话，端端正正地贴在希望集团办公室。多年来，希望在生产第一线都执行着铁的劳动纪律。因为，对企业来说，纪律是管理的根本。
1.严格制度和温情管理
在新希望内部，流传这样一个“慈母般的温暖善待员工”的说法。刘永好与他的员工之间始终有一种亲情感，有一股亲和力在里面。
刘永好经常和员工一起在食堂里就餐，和员工共用一个卫生间，让员工感到亲切、亲近。他不喜欢参加很多的宴会，觉得在食堂或家里吃饭比较亲切、温馨。他的温情加上严格的管理形成了他制胜法宝。
“新希望”建立了一整套规范管理制度和办法，确定了各个分公司“五部一室”的职责，形成了总经理负责制和财务、技术由总部直管的既相互支持、又相互制约的管理制度体系，特别是对于新希望集团内部高级管理人员的个人行为，包括对维护公司资产安全运作行为的规范。刘永好也多次强调，要把监督放在明处，监督不是对谁不信任的问题。集团制订了总经理行为准则，规定了“总经理30个不准”。在新希望集团，自觉地接受审计和监督已成为高级管理人员的习惯。
“新希望”人认为，企业里没有特殊的员工，也没有特殊的老总，在制度面前人人平等。集团内若有总经理不按制度办事，使公司制度形同虚设，照样会受到处罚。
刘永好说，处罚只是手段，提高执行制度的自觉性，管理上台阶才是目的。新希望集团在房地产开发、金融与国际贸易以及电子科技等新的产业领域里有所发展，引进了一批高素质的人才，但坚持严格的管理制度，执行各项规定，仍然没有丝毫的放松。
新希望集团是一个万人无烟企业，最初规定员工不能吸烟，主要是从生产现场的安全考虑，后来把它引申为所有“新希望”的员工一律不许吸烟，不仅保护了员工的健康，有利于生产现场事故的防范，而且有利于形成清洁明丽的工作环境。万人无烟企业，是新希望集团企业文化建设中的一个亮点，甚至可以说是企业的一张特殊的名片。
对新希望集团严格的制度约束和温暖的亲情管理，曾有员工有感而发：咬定制度不放松，进步原在教训中，道是无情却有情，先苦后甜胜春风。
2.欲望管理
创业20多年来，刘永好的企业给人的感觉就是根正、枝茂。“好多行业都去染一手，却总能不湿脚。”一个行业好的不得了的时候，刘永好觉得危险，真正危机来临的时候，其一面是精控管理，一面是举起“镰刀”。
1）“闯”字诀：抓爆米花效应。
刘永好在2009年的部署是，发力农牧主业。“国家拉动内需，大搞新农村建设，时机太好了。”这让他时时想起了1982年，风华正茂的四兄弟，辞去公职从农村起步，从泥巴地走向中国经济的巅峰。
热情，敢闯，是新中国第一代民营企业家所共有的特点。年青时曾在农村做过爆米花生意的刘永好留意到：玉米在爆炸时，可以膨胀三五倍，甚至上十倍。“一个行业由垄断走向开放，必将迎来一个迅速膨胀的短暂机会，巨大的膨胀就是超额的利润。”刘永好养鹌鹑、做饲料、投资金融、进入房产的节点，恰恰是上述行业刚刚放开时的节点。
“我们多元化的目的更多是战略投资，分享这些行业膨胀期所带来的巨大收益，解决主业发展所需的资金问题。”刘永好说。
新希望的成功更多是依靠刘永好在资本市场的闯劲。作为四川省第一家民营上市企业，新希望（000876.SZ）从1亿多元的资产膨胀到如今的近百亿元；投资民生银行（600016行情，爱股）（600016.SH）让他获利数十亿，刘永好还控股ST宝硕（600155.SH），参股民生人寿、联华信托、办起农村金融担保公司。
这些资本运作带来的巨大收益让人们一度遗忘刘永好的农牧企业家的本色，而将其视作中国的金融大亨。刘永好始终认为这些投资都是为农牧业服务的：生产经营是基础；品牌经营是躯干；资本经营是头部；“头足正立而不能倒立”。
2）“控”字诀：行业太好了就该降温了。
刘永好认为经历了太多的行业起起落落才成就了今天的参天大树。他把这归功于对形势充分研究基础上的精确判断，和几兄弟始终奉行的精细化管理传统。
创业初期，四兄弟完美搭档。老大刘永言无意名利，却扮演着“长兄如父”的角色；老二刘永行精于企业管理，旋风般整合上百家饲料厂后，致力于在管理上出效益；老三刘永美攻于技术研发，将企业创新做到别人难以复制，做到了极致；老四刘永好则长于营销，以民营企业家身份步入政治领域后，把握着政策的趋势方向和风险，“分家”后刘永好的秘书班子每天帮他整理各种政策市场信息以供决策参考，引进专业金融人才负责新希望投资公司的投资业务。
一个行业好的不得了，就意味着泡沫大了，风险就要来了，如果没有绝对的竞争优势，就看不到明天的希望。”四兄弟看到太多的人在鹌鹑热、饲料热中挤入，却又快速倒掉。这让他们在进入房地产领域后，在2007年的房产狂欢中选择了“克制”。2007年初，刘永好就在新希望旗下的房产板块总经理会议上布置：“注意研究宏观政策变化，将房地产保持在适度规模上。”
刘永好第一次“接触”房产是1992年海南房产热，刘永好带了2000万元到海南“探路”，结果一个人跑了回来说，有块地皮上楼的时候转手出去赚了几百万，下楼时另一人转手又赚了几百万。“我惊呆了，天下哪有这么好的事？”第二天，刘永好就卖掉在那里的办公室跑回了成都。2005年、2006年开始，刘永好看到了更大规模的“海南热”。选择了收缩投资，2008年、2009年刘永好旁观到了别人的痛苦。
刘永好兄弟涉猎产业颇广，也面临着极强的竞争对手。“我们做一个项目一开始的时候，就要做到单位产能成本比别人大大降低，否则绝不轻易扩张。”这种精于对成本的控制让他们在行业危机的时候，往往比别人能够先走出来。
