不断地为自己的属下提供建议，帮助他们解决一切问题，这并不能够让你的团队迅速地成长起来。许多管理者认为自己工作职责的一部分就是提供建议，解决问题。事实上并非如此，作为一个领导者，你若想从本质上提高工作效率，那么，就应该引导你的属下自己去解决问题。
如果你把某项工作交给了自己的属下，那么，你就应该给他充分的自由，让他自己去处理问题，千万不要干涉属下如何执行他分内的工作。你只需要给他明确的指示，提供最大的支持，持续不断地鼓励他，最后耐心地等待结果，但是绝对不会要自己去做这份工作，更不要胡乱批评。
你可以在工作开始之前，就和你的属下深入地谈谈，明确地提出你希望他们做成什么样的结果，达成什么样的目标，然后让他们发挥所长，让他们自己去做，让他们去尝试、犯错、再尝试，最终获得成功。这期间，你只做他们的后盾，而非烦扰的对象。
事实上，如果你习惯于直接为你的属下提供解决问题的答案，那么，他们就永远无法成为团队中的栋梁，永远无法高效彻底地解决问题。而且，一旦你提出的建议是错误的呢？谁将为这个错误的建议背黑锅？答案无疑就是你自己。
所以，面对属下提出的问题，你要不断地引导他们自己去解决。很多时候，他们心中原本就有答案，你所需要做的就是引导他们自己说出这个答案，并进一步确定这个答案。因为这是他们自己得到的答案，所以，他们必然会竭尽全力去争取成功；因为这是他们自己的主意，他们自然要为结果全权负责。
这样，你不但能教会他们如何处理问题，而且又充分地授权于他们。如此一来，你便可以创立一支机动性极高的团队，同时又能避免使自己陷入麻烦之中。
如果你的属下向你征求关于某个问题的建议，即使你知道答案，也请你不要脱口而出。你唯一应该做的就是提下一个问题，引导你的属下自己一步一步地揭露最终答案。
一旦他因此找到了解决问题的最好办法，这表明你赋予了他两个礼物：其一，授权他全权解决此事；其二，成功地引导他寻找到解决问题的方法，这是他的主意。也许，他所找到的答案正是你想要提出的建议，或许他的方法比你的建议更好。
如此，你的属下会感觉自己参与到了事情的决策，并获得了上司的认可，继而他会非常认真负责地把问题解决，并乐于承担所有责任。
作为一个成功的上司，你应该合理地安排属下的工作，给予他们充分的自由，而不是越俎代庖帮助他们解决一切问题。你应该利用一些时间赞赏并激发属下最大限度地挖掘自身的潜能，让他们感受到尊重和认可，让他们感觉到是在为自己工作，而并非是简单地执行上司的要求，他们会满怀激情地去实现自己的计划，而绝不是机械地执行命令。
你的属下们绝不是一群被赶着前进的小鸭子，你不能圈住他们，让他们跟在你的身后，按照你的方式去完成工作。要相信，他们都是一个个有独立思想、非凡见解、才华横溢的人，你若是愿意给他们插上一双翅膀，指明一个目标，让他们自由地往前去飞，那么，他们一定能够通过自己的最佳方式，发挥所有力量，给你一个完美的答案。
记住，引导你的员工自己去解决问题，这会让他们拥有快乐和满足，作为回报，他们会非常尊重你，愿意追随你做任何事情！
年度总结时，你最想得到的是什么？
一定是上司在绩效报告上给你打上一个大大的“A”吧！真的，没有什么比辛苦工作一年，得到公司及上司的肯定更让人振奋高兴的了。
临近年尾，湖北销售部的工作在许晴的主持下，不但已经完全地步入了正轨，而且还大有起色。但是最近，有一件事情让许晴十分伤脑筋——进行年度绩效考评的时候到了。
许晴曾经在市场助理部任职过主管，现在又是湖北销售部的副主管，但是自始至终她都还没有给下属职员进行过绩效评定。所以处理这个工作，让她有些茫然不知所措。
最重要的是，她自己曾经在这个绩效考核上受过一些挫折。所以她知道，上司作出的绩效评定对于下属职员的影响会有多大。出于这些原因，许晴显得有些惶恐，不知如何是好。
她找到经理老威，推脱道：“经理，我管理湖北销售部的时间很短，而这年度绩效考评涉及职员一年十二个月的表现，我恐怕不太适合去做评定吧！”
“有什么不适合的？”老威说，“作为一个上司，给下属作绩效评定这是你必须经历并且要掌握的一项工作。”
“可是，”许晴解释道，“我觉得，由我作出这个绩效评定，对他们不公平。”
“这没有什么公平不公平的顾虑。”老威摇了摇头，指点道，“你要记住，年度绩效考评并不是你向下属总结自己意见的时候。”
“哦？”这个说法对于许晴来说，倒有些新鲜。
她还没有来得及提出自己的疑惑，老威想了想，又说道：“这样吧！湖北销售部的年度绩效考核还是以你为主管考核人先行评定，完了之后，再由我跟权东明两人参照你的评定，签署意见……这样一来，就足够保证你所说的公平了！”
老威都已经作出了决定，许晴自然没有话说，点了点头，离开了他的办公室。
可是，她对绩效考核本来就有些无从下手的感觉，听老威这么一说之后，脑子里就更加糊涂了——“如果不是总结自己意见的话，那么年度绩效评定有什么用？”
这一天，郑言约她吃饭，借此机会，她正好向他提出了这个疑问。
“的确如此。”郑言点头笑笑说，“对于每个职员来说，好像年度绩效考核总是备受瞩目的，但其实，它并不重要。因为，这个绩效考核并不会涉及任何实质性的内容。”
许晴不明白，轻皱着眉头问道：“没有实质性的内容，那岂不是做做表面文章？”
“并不是这样的。”郑言沉吟了一下，想想说，“说白了，绩效考核不过就是由你填写的一张表格而已。你千万不要错误地以为这是你对下属提出意见，并进行工作调整的最佳时机。”
“哦？”
“员工有问题，你应该在问题出现的时候，就对他提出自己的意见，并给予他改正的机会。如果你之前一直都没有提起过，也没有跟你的员工沟通过，而在绩效考核时，突然地将实质性的问题写入到其中……”郑言停顿了一下，微笑地望着许晴道，“易位思考一下，你是员工的话，你作何感想？”
“我会吓一跳。”许晴仔细想想，深有同感地点了点头说，“我会非常震惊，原来自己身上有这么多的问题存在！而且，我会对……”
她没有说下去，郑言接过话头：“而且你会对这些问题产生质疑，对上司的评定产生反感。”
“是的。你说得对。”许晴赞同地点了点头。
“由此可见，对于下属的工作进行自己的评价，那是上司每日必做的一个功课。”郑言呵呵一笑，打趣道，“一年十二个月，如果你只在绩效评定的时候才提出你的总结意见，那真的会吓坏你的下属。”
许晴跟着笑了起来，已然有些明白过来。
停停，郑言又补充说道：“总结意见是为了更加有效地进行团队建设，而不是为了使员工产生恐慌或是紧张。只有微调才能造就高效，骤然改善非但达不到任何效果，还会影响你和团队之间刚刚建立起来的信任感。”
“嗯！”
“所以，”郑言最后总结，“你的经理说得没错。年度绩效考核的确不是你向下属总结自己意见的时候。相反的，你应该把之前跟下属申明沟通过的问题作为他们绩效考核的主要内容。对于下属的负面意见，你应该确定在平时曾经反复地提醒强调过。而此时，你所需要提及的就是肯定你的下属针对这些负面意见而作出的重大改善或是改变后的状况。”
“嗯！”听到这里，许晴茅塞顿开，她笑着对郑言说，“我想我明白你的意思了。绩效考核的内容应该只包括自己跟下属交流过的问题，而之前从未注意到或是提起过的问题，无论好坏，都不应该出现在对员工的年度绩效考核中。”
“对！”郑言赞赏道，“而且，你要记住，年度绩效考核中的低分并不能促进员工的积极性，只有高分才能成为他们前进的动力。”
“还有，”郑言想想又补充道，“想要巩固团队，就不要吝啬你的表扬。”
“嗯。”
“还有，”郑言跟着补充了一句，“表扬一定要公开，而批评则一定要在私下里进行。”
“嗯。”许晴点点头，逗笑道，“还有吗？”
“有。”郑言也乐了，咧着嘴说，“对于你曾经多次提及过的问题，你的下属若还是屡教不改，那么，你不妨严厉一点，把建议变成纪律，把提醒变成教训！”
“哦。”许晴想想，歪着头又问：“还有吗？”
“嗯……”郑言故意想了很久，然后笑道，“基本上……没有了。”
“呵呵。”许晴咯咯笑了起来，过了片刻忍不住感叹道，“原来，这个年度绩效考核里边有这么多的名堂。”
“是啊，这就是潜规则。”郑言微笑应道。
当许晴把绩效评定之中的“潜规则”都了解透彻之后，工作迎刃而解。她根据每个人各自不同的情况，对所有人进行了积极的评价，对他们已完成的成绩公开、高调地表示了赞扬，对于他们正在做出的努力进行高度满意的肯定和鼓励。
而且，趁着绩效评定的机会，她针对一些必须要指正的问题，跟当事的下属进行了单独交流：“有一些问题，我必须要提醒你。但是由于之前我未曾跟你提及过，因此，我也没有把它写入到你的绩效评定之中。现在，你是否愿意跟我就此问题沟通一下？”
她的下属因此而感激她，并十分乐于跟她讨论这些问题，结果，问题解决了，彼此又建立了信任，起到了事半功倍的效果。
经过这次年度绩效考核之后，湖北销售部更加团结了，许晴在团队中间已经渐渐地树立起领导的威信和风范。
