企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。
企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，很难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前的微波炉的局限，不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，一直横亘于行业面前的最大难题是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题。还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉取得了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台，接近600万台。
美的微波炉的成功源于革命性的“共享价值链”理论。在这一理论指导下，美的将现有的微波炉产业价值链大胆重组，进而将包括消费者在内的产业链环节纳入自己的利益共同体，当美的微波炉的价值得以实现时，必然会形成一个全产业链“共赢”的局面，这项营销新举措在美的微波炉的自主创新史上具有里程碑的意义。
由此可见，企业与企业的竞争，是整个价值链的竞争，而不只是某个环节的竞争。根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业保持并创造竞争优势的能力。
两家企业实力相当，于是在市场上免不了竞争和较量，首先两家企业都是暗自发力，打一场营销战，当打得难分高下、难分难解时，接下来就开始拼杀价格，在价格上面，考验企业的就是企业的资金优势和成本优势，在这个比较中，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼科技研发，进行产品更新换代，看谁能研发出更好的产品，以占领市场份额。这个时候谁慢一步，谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
我们明显地可以看到，在这个竞争循环中，两家企业的较量并不是某一个方面的较量，这个时候，体现的就是企业综合竞争优势，除了表面，还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量，而核心竞争力并不能起到主导作用和绝对的作用。现在，企业的营销环境已经发生了很大变化，也就是说，企业要发展，要在这一场新的、全面的企业力量竞争中获胜，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战术得当，战略正确，而且要把握好价值链上的每一个活动，做到有的放矢。
【经验锦囊】
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
