精细化管理是当代企业管理发展的趋势。精细化管理的精髓，就是以消灭生产过程中的浪费为主要思想，力求提高所有环节的运作效率，节约运作成本。建立精益思想，打造精益企业是提高企业生产力，是建设低碳企业的必经之路。对于企业来说，用精细化管理引领低碳建设就是要：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不乱。
把资源投入到最具生产力的地方
对于企业来说，低碳也是一种用最少的资源创造出最大的价值的方法。那么，怎样才能用有限的资源创造出最多的价值呢？
“贪多嚼不烂”这个道理谁都懂，可是却很少有人想到它背后的意思。这句俗语的最经典之处，就是解释了“低碳的深层含义”——把资源投入到最具生产力的地方。下面的故事就说明了，一个企业要想赢利，如何投资资源有着至关重要的作用。
第二次世界大战后的英国，食用油严重匮乏，因此，英国人就难得有油煎鱼和炸土豆。那时，有一位政府官员坐飞机视察了当时英国的非洲殖民地坦噶尼喀，认为那是种花生最理想的地方。政府听到他的建议，便兴冲冲地投资6000万美元，要在那片非洲的灌木丛中开垦出1300万公顷的土地种花生。
可是英国人哪里知道，当地的灌木坚硬无比，大部分的开荒设备一碰就坏。花了很大工夫才开垦出了原计划十分之一的土地。英国人除掉了一种野草，后来才知道它是能保持土壤养分的，失掉它就破坏了生态平衡。花生种子若稍迟种下，光秃秃的新土就会被风刮走，或被烈日灼烤而丧失养分。
原计划在这片新垦地上一年要生产60万吨花生，可是到头来总共只收了9000吨。人们见势不妙，又改种大豆、烟叶、棉花、向日葵等。可是在那“驯化”的非洲土地上，这些作物竟无一扎得下根。英国政府于1964年终止了此项计划，损失8000多万美元，每粒花生米的成本达1美元。
企业在降低成本的时候，同样也会出现这个问题，常常在一些细小的枝节问题上斤斤计较，但是对于资本投入有时却麻痹大意，结果造成资金的浪费。
集中和专业化已经成为企业发展的必然趋势。在市场竞争越来越激烈的时代，企业只有把资源集中在最具生产力的领域，才能以最少的投入获得最大的竞争优势，从而达到低碳经济的最高层次。反之，如果过度分散，有限的资源所能发挥的效力就非常有限，从而极大地浪费资源。
集中资源、实施战略集中是所有企业都必须做的一件事。这一战略实施得越早、贯彻得越坚决，越有利于企业资源的节约，越有利于企业充分地利用资源，从而提高整体竞争力，建和核心竞争优势。
瑞士航空公司(Swissair，瑞航)自1931年成立以来，每年均被评鉴为世界上最佳的航空公司之一。作为欧洲最负盛名的航空公司之一，瑞士航空曾经是瑞士人眼里的骄傲，也是国际航空运输协会（IATA）1945年成立时275名会员公司之一。在欧美人士的心目中，瑞士航空更被誉为是贵族航空，这不仅是对瑞士航空一贯贵族式服务的赞美，同时也代表旅客们同样享有贵族般的享受，因为瑞士航空早在33年前就引进了专业的航空服务制度。
随着经济全球化的迅猛发展，瑞航试图以并购的方式扩展自己的业务。但由于经营决策失误，公司不顾现实情况在法国和比利时等地盲目收购小型航空公司，很快就陷入了严重的财务危机，2000年亏损额达到29亿瑞士法郎，2001年上半年继续亏损2.34亿瑞士法郎。到9月底，瑞士航空负债由6月底时的150亿瑞士法郎急升至约170亿瑞士法郎，是其市值的38倍。
虽然在瑞士政府、银行和私营企业融资的大力帮助下，瑞航暂时重新起飞，但有关各方还是无法挽救其破产的命运。瑞士航空公司于2002年3月31日正式停止运营。当天上午，最后一架瑞航班机从美国纽约飞抵日内瓦，而下午返回纽约的班机则改由“瑞士人”航空公司经营，一个引以为傲的航空公司从此结束。
集中可以使企业将资源集中到最具竞争力的业务上，并使竞争优势更强。
要想把资金投入到最具有生产力的地方，在资金的支出上一定要经过严格审批。李嘉诚创办的和记黄埔就规定：凡是一万元以上的支出一定要经过严格的审批，每申请一项资金都要有充分的理由和把握。钱一旦批下来，就要有专人来负责，一旦发现钱的用途不当或者没有达到预期的目的，立马就会停止该项目的运作。
只有把资源真正用到最具生产力的地方，这样才能够使资金和资源成为一把锋利的刀，帮助公司在发展之路上披荆斩棘、勇往直前。
运用EMC节能模式，有效规避节能风险
EMC（Energy Management Contract），即合同能源管理，是20世纪70年代在美国发展起来的、基于市场的、以赢利为目的的节能新机制。EMC是一种新型的市场化节能机制，其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低目前的运行成本；或节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。能源管理合同在实施节能项目的企业（用户）与节能服务公司之间签订，它有助于推动节能项目的实施。
假设某企业上月的电费是100万元，经EMC公司改进工艺、监控能耗等技术与管理措施后，电费下降到80万元。企业看到了实实在在的节电现象，开始与EMC公司分享这20万元的节电效益。由于节电工程完全由EMC公司投资建设，EMC公司按一定比例分享节电效益。合同结束后，所有的节能设备和服务方案全部归用能企业所有，今后的节电效益也完全归属用能企业。在EMC的运营过程中，投资和风险都由能源管理公司承担。
广州共盈能源管理技术有限公司与深圳赛格三星集团合作通过投资设备进行烟气收集，再通过热管发热器利用高温生产蒸汽、热水，循环供应给赛格三星的生产环节。这样一来，企业实现了废气利用，节约了蒸汽、热水的能源消耗，对环境也减少了污染。在此过程中，广州共盈回销蒸汽、热水给赛格三星，回收投资、获得利润；而在合同期约一年半之后，能源管理公司撤出，所有的烟气回收设备归赛格三星所有，蒸汽、热水的生产和使用效益也全部归属赛格。
合同能源管理其实是能源管理的一种外包方式。因为能源技术及管理不是能源使用企业的核心能力，将其外包给专业服务商，将提高管理的效能。这还不是EMC最大的魅力，“我投资、你省钱”是其核心之处，用能企业零投资、零风险，就可坐享节能效益。
广州移动业务量不断扩大，其每年的能源消耗量，尤其是电能的消耗非常惊人。
经对国内外先进能源管理机制的探寻，广州移动物业规划维护班引入了EMC能源管理模式，结合广州移动实际情况研制了一套能源管理方案，在项目运作过程中提出了“技术+管理+宣传+评估”的四维运作方式。在技术层面上，其班组成员在室经理、班组长的带领下深入研究各项节能技术，如电气、自动控制、变频、热管等，为EMC的节能工程改造提出主导方向并组织施工；在管理层面上，制定和颁发《物业能源管理规范》，发布节能倡议书，统计和分析物业点能耗数据，监控物业能耗水平并落实管理措施；在宣传层面上，班组在公司内部成功组织并策划了“EMC节约能源签名活动会”、“节能减排绿色行动计划之EMC能源管理项目汇报会”等活动，制作环保标签海报、发布节能环保绿段子，营造节能减排的良好氛围。同时，在公司发起节能用电倡议，班组成员也在日常的工作生活中，自觉养成勤俭、节约、环保的好习惯。
EMC项目中一个重点就是节能数据的核定，班组主动与中国科学研究院、广东省质量技术监督局达成友好合作关系，为EMC项目引入第三方评估机制，确保节能数据的真实可靠。数据显示，EMC项目试点中照明系统节能率达47%～55%，而光照度比原来提高了1.12～2.45倍；空调系统平均节能率达25%～60%，办公环境温度控制在24℃～26℃。
EMC项目在2008年7月完成了第一期试验点的全部工作，先后在广州移动润粤、天星、金桂园、西德胜4处建立绿色环保示范点，4试点全年共计节约近100万元电费，总节能率达33.6%。
如今，各企业正在积极响应国家节能减排的号召，而企业开展节能减排项目要承担一定的风险，EMC节能模式是一个很好的规避风险的方法。目前，国内有部分企业尝试了EMC节能模式，例如，昆明钢铁股份有限公司的加热炉节能改造项目和阳光基业正在实施中的开远水泥厂余热发电的项目成功地运用了EMC节能模式，投资预算减少了800万元，同时项目整体达到EMC合同上节能的要求。
目前，EMC节能模式在我国国内的探索还在初级阶段，但已经取得了不错的效果。
妙用NOSA五星管理系统，控制不必要的损失
要建设低碳型企业，最重要的是，要建立一套高效、节能的管理系统，这样才能从根本上杜绝一切不必要的损失和消耗，从制度上达到节能的效果。
NOSA五星管理系统是一套科学、规范的安全卫生管理体系，以风险管理为基础，强调人性化管理和持续改进的理念。目标是实现安全、健康、环保的综合风险管理，达到高效、节能的管理效果。
NOSA五星管理系统源于第二次世界大战后，当时南非的工伤率很高，导致了很高的赔偿金额，为此，南非政府劳工部在1951年4月成立了NOSA机构。随着社会的进步和发展，NOSA系统除安全之外，又增加了健康和环保方面的内容，并不断修订、完善，成为一个管理系统。NOSA的“安健环”理念已逐渐被越来越多的人所接受，并在全世界许多国家和地区得到推广。经过国际上2000多个公司推行后，证明NOSA管理系统在减少人员伤亡、减少财务损失和提高企业效率、节能控制等方面是非常有效和成功的，它为企业在风险因素控制上提供了一个优良的平台。
2009年8月23日，国电浙江北仑第一发电有限公司NOSA五星管理系统实施工作全面启动。
作为国电集团五家试点单位之一，北电公司十分重视NOSA五星管理系统实施工作，公司着力在现有“三标一体化”管理的基础上，引进和实施NOSA五星管理体系，完善风险预控机制，规范管理流程，进一步实施程序化管理和闭环管理，提升北电质量、环境、安全健康三大基础工作的管理水平，建立综合管理平台，促使企业管理向更高层次迈进。力争用一年时间通过NOSA三星评审。
