激励，是一个心理过程，它是根据人的需要，科学地运用一定的外部刺激手段，激发人的动机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。这一过程需要处理好目标、动机和行为这三者之间的关系。这三者之间相互关联，循环往复，不断提高。
激励过程模式深刻理解激励可以从以下几点：
激励不仅是一个心理过程，又是一种管理手段，是进行人力资源管理和开发的一种基本途径。
激励是一种动态概念，是员工积极性被调动、潜能被挖掘并释放的过程。
激励用来说明员工对工作的积极性程度。激励的目的在于充分发挥员工的潜能，获得高的工作绩效。
薪酬中引入激励的必要性
“工资对于员工就如同土地对于农民一样”。这句话非常形象地道出了工资对于员工维持生活、提高生活质量的重要性。调查表明，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。企业薪酬制度是一把双刃剑，如果设计不当，就会导致士气低落，人心涣散，效率下降；如果设计得当，则会成为提高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力。
企业要发展就必须采取有效的激励手段。员工的工作积极性是企业活力的源泉，它决定着企业的劳动生产率和经济效益水平。员工工作态度越好，其积极性、创造性的发挥就越充分，企业就越有发展前途。可见，员工积极性对企业发展的重要性。但是，由于个体的需要和认识的差异，以及环境的影响，导致员工的积极性有很大差异，并处于不断变化的状态。要使员工的积极性处于理想状态，就必须让员工明白：企业目标和集体行动有利于个人需要的满足，并需纳入个人需要系列。
员工积极性的发挥受到很多因素的影响，如专业不对口，工作无兴趣，报酬不高。于是，对员工进行激励尤其重要。而且企业中往往存在人力资源浪费的现象，因为企业中大多数工作并无太大的难度，员工的能力往往大于所需的才能。用激励来消除这种浪费，实属必要。
激励的最新武器——股权激励
激励包括物质激励和精神激励两种方式。在物质激励中，股权激励是一种有效的方式。股权激励历经近30年的发展历程，蕴藏着强大的生命力，在方式上不断推陈出新，在效果上不断完善，现在这种方式正被越来越多的管理者采用。股权激励发挥了人的创造本能。股权激励管理给企业带来的益处是多方面的，同时它也为社会发展带来积极影响。
股权激励对企业发展有以下好处：由于企业员工得到了部分企业股份，在一定程度上改变了企业股东权益的构成，增加了员工与企业之间的联系，使员工的传统身份和作用发生了变化，员工由雇佣者变成所有者；可帮助企业抵制敌意兼并；政府为鼓励实行员工持股计划而提供种种税收优惠；将可能沉淀在企业内部的资金重新推回市场。
1员工持股计划——股权激励的现代方式
员工持股计划使员工除了通过劳动取得工资收入，还可以获得员工产权、资本收益，从而改善了管理者与员工之间的关系，进而将会影响产权结构及企业治理的改善。员工持股计划不仅提高了员工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取员工意见，加强民主管理的压力。
企业员工持股的方式是参加员工持股会。员工持股会是从事本企业员工持股管理的组织。员工持股会的作用是募集股金，集中管理认购的企业股票或出资证明，办理员工入、增、减、退资事宜，办理和管理员工出资名册和员工出资卡，参加股东大会代表对其出资的员工行使表决权。员工持股会会员以出资额为限，对持股会承担责任。员工持股会以其全部出资额为限，对企业承担责任。员工持股会依法登记后取得社会团体法人资格。员工持股会的资金只能进行企业的投资活动。
员工持股计划的最终目的是要调动员工的积极性，为员工同时也为企业创造更多的财富。许多企业为了调动员工积极性，分别采取股票期权、利润分享和低价向员工出售股票优惠措施。
股票期权是企业在规定期限内(长的可达10年)，以计划开始执行时的固定价格将一定量的股票卖给员工，员工可以根据当时股市行情决定买与不买。股票期权只有在股票增值和员工长期为企业工作的时候才起作用。企业利用股票期权，可以使员工长期留在企业工作，所以它被一些员工称为“金手铐”。股票期权包括特价期权和优惠期权。特价期权是指股票的价格比市价高，员工必须工作一段时间，股票增值后，才能体现效益；优惠期权是指股票的价格低于市价，决定卖给员工那天股票已有盈利。与股票期权相联系的还有股票增值权，享受股票增值权的员工在股票增值的情况下，可以在规定期限内，不付出现金，净得股票增值部分的收益。现在，美国金融界和网络界普遍采用股票期权的奖励方法，同时也把它当做防止人才流失的一种有效手段。
利润分享是企业将部分净利润分配给员工。利益分享的目的仍在于鼓励员工努力工作，为企业创造更多财富。这里所说的利润必须是提高工作效率，降低成本获得的利润，而不是通过调整价格所取得的利润。
低价向员工出售股票主要用于奖励退休员工，并多用于管理人员退休时。
股票期权、利润分享和低价向员工出售股票是企业内部的奖励办法，企业可自行决定，无须向有关方面报告。
2管理层直接持股
企业根据业绩考评将股票以较低价格售给管理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能转让或出售变现，变现的时间没有统一规定，可以在持股后的5-10年，也可以在离休时。企业股价上升时持股者可以受益，下降时受到损失。管理层直接持股通过有偿售予和变现的方式基本实现了风险和权益的对等性，因此具有比较明显的激励效果。
倡导和引入人本管理
人本管理的指导思想是以“人”为本。管理者只有实行人本管理，尊重员工的主人翁地位，才能有效地调动员工积极性和创造性。
知识经济呼唤人本管理
人本管理是知识经济的产物。在传统经济时代，企业管理是以设备、原材料、体力劳动者、技术员工等为管理对象的生产管理。这种管理的出发点和落脚点均在于投入物资的节约和产出商品的增加，采取的是职能管理下的离散管理方式，注意力主要集中于生产环节，人和技术、信息、知识都依附于实物。而在知识经济时代，智力、知识、信息、技术等无形资产成为企业运行、经济发展的决定性资源。智力和知识拥有量的多少及其开发利用程度的高低决定着企业未来的竞争优势。
在知识经济社会中，传统的人力管理将进一步向人力资源开发管理转变。企业人力资源是一个企业所具备的现实和潜在的生产能力。人力资源开发把人视为一种资源，以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能；传统的人力管理视人力为成本，往往以事为中心，注重对现在人员的管理。人才开发管理除具有人力资源开发的特征外，更加注重开发人的潜能和能力的提高及人的全面发展，尤其注重对人的智力资源的开发。在知识经济社会中，金钱不再是企业的首要资本，人被提升到首要位置。如果传统产品属于“集成资源”，那么知识经济社会的产品则属于“集成知识”。智力资本将导致世界财富的一次大转移，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转移到那些拥有思想和智慧的人手中。因为未来企业的发展，不只是依靠设备先进技术高超，同时更要靠那些具有很高智慧的人。
日本第四届世界管理咨询大会认为，21世纪的企业经营管理要做到6S，即CS：顾客满意(一切满足顾客的要求)；MS：管理者满意(同行业，关联企业满意)；ES：企业员工满意(员工有向心力，有发达的企业文化)；IS：世界满意(相关的国家满意)；SS：社会满意(地区、国家满意)；SNS：地球满意(不对地球造成环境污染)。全方位的人本管理以及企业与外部环境之间寻求一种和谐贯穿于这六大满意的宗旨。
从日本所要达到的6S全方位人本管理的目标可以看出，企业内部首先强调对知识和人才的管理，既强调对员工的物质激励，又重视对员工的精神激励，将人本管理思想提升到新的高度。其次，企业还要和外部环境主体和谐相处。因为这是企业取信于社会、树立良好社会形象的重要手段，表明企业追求的不仅仅是利润的最大化，而且承担着让人们生活更美好的社会责任。
人本管理的实施秘诀
杜拉克指出，要贯彻以人为本的管理思想，有六个可依循的秘诀：
尊重员工的主体地位
有些企业管理者认为尊重员工主体地位很虚无缥缈，其实，企业管理者应考虑的是，如何把管理者权威与员工主人翁地位统一起来，如何让员工参与到企业管理中来。
重视与员工的沟通
沟通工作在提供信息、综合情况、调查研究工作中占据重要位置，它能准确反映客观事物的本来面貌。沟通要求在上呈下达、联系内外、协调左右等项工作中不夹杂个人意见，说老实话，办老实事，做老实人。沟通关联着管理者的工作。沟通的准确性，在相当程度上保证了管理工作的准确性，保证了企业的正常运转。
不断提高员工的素质
企业管理者应十分重视提高员工的素质，这是实行以人为本的管理的基础。日本松下电器公司创始人松下幸之助说：“在制造产品之前，首先要造就人才。”育才是松下公司获得成功的秘诀。松下公司对派往海外工作的员工，进行外语、国际知识、专业知识训练；对在海外的外国雇员，特别请到日本培训；对各类人员都进行分批轮批培训。
提供创造性劳动的条件
为员工的创造性劳动提供条件是实行以人为本管理的核心。员工一般都有进行创造性劳动的愿望。愿望的实现，除本人努力外，尚需管理者提供适当的舞台。
维护员工的合法经济利益
日本出光公司在劳资问题上“创造”了“没有解雇之说”、“没有退休年限”、“彼此都不计较工资多少”等天方夜谭式的“奇迹”，归根结底是对“人”的重视。维护员工合法的经济利益是实行人本管理的纽带。
再谈人本管理
杰克·韦尔奇说：“我始终信奉以人为本的思想，始终相信：人是我们最重要的资产。”所谓人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，把企业全体成员作为管理的主体，服务于企业内外的利益相关者，从而同时实现企业目标和企业成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
深刻理解人本管理可以从以下四个方面着手：
人是人本管理的核心
人本管理把人置于企业中最重要的地位，这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。而企业的其他资源(如资金、技术、土地)都围绕这如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开，人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉。
企业的全体员工是人本管理的主体
人本管理是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，管理人员和普通员工之间是一种合作关系。每位员工都是真正主人，不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应该做”的事。人本管理打破了传统管理模式在工作秩序上由上到下的控制导向，它鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。人本管理要求企业管理者对全体员工充分授权，让任何一位员工都享受权利、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。由于人才成为企业竞争力的源泉，成为决定企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在竞争中取得优势，惟一的途径只有利用和开发人力资源。
目标的实现是人本管理成功的标志
目标的实现包括企业目标和员工目标的实现。人本管理理念使全体员工成为管理活动的主体，管理活动成功与否不但要看原有企业目标是否实现，还要看企业成员的个人目标是否实现。企业管理者要想增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久发展，必须将企业目标和员工个人目标有机地结合起来。只有这样，才能帮助员工制定职业生涯发展规划，才能保证企业发展和员工个人发展的协调统一。
人本管理是理论与实践的结合
人本管理首先是关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论，企业管理者应在理论指导下自发或自觉地开展管理实践活动，以达到很好地实行人本管理的目的。
