3无法适应内外环境的变化
在当今瞬息万变、危机四伏的市场环境下，企业能否适应变幻莫测的内外部环境成了企业能否成功的基本因素。制定长远规划的过程，就是对企业内外环境、所在行业及本企业研究和了解的过程，制定长远规划有助于经营者加深对市场的了解，并能随时发现问题。一个企业如果没有科学准确的长远发展规划，没有对企业将来可能遇到的有利或不利情况的预见和分析，就跟不上市场环境的变化，在市场中就会处于被动地位，并走向失败。
估计过高 盲目自大
企业管理者缺乏对环境变化和自身优势与不足的清醒判断。对外界环境的变化感受的敏锐度下降，对企业的能力估计过高，盲目自大；对企业面临的挑战估计不足，缺乏对于产业环境的科学分析与预测；沉醉于过去的成果与现在的辉煌中。位居日本乃至世界摩托车领域第二的日本雅马哈摩托车公司，就是一个鲜明的例证。
20世纪80年代初，日本雅马哈摩托车公司为了争取该领域的首席，开始向雄踞世界一位的日本本田公司发起挑战。这次挑战被后人称做“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。这场历时两年的对抗，终以雅马哈的失败而告终。
雅马哈公司为什么会失败呢？根本原因是战略的盲目性。
摩托车行业老二的雅马哈公司在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，认为这是一个竞争世界第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种，到1979年雅马哈公司将本田公司领先的程度从3∶1降到了14∶1。1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前，雅马哈的决策者们错误地估计了自己的实力，认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年和1982年，雅马哈公司总经理日朝智子和公司董事长小池分别公开了他们错误的战略。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池表示：“身为一家专业的摩托车厂商，我们将以新的产量超过本田，我们不能永远屈居第二。”
雅马哈的这一战略遭到了本田公司强烈反击：本田公司一方面采用大幅度降价、增加促销费和销售点的策略；另一方面加快产品更新换代，迅速使产品多样化。本田这两大策略使雅马哈节节败退，终于在1983年6月向本田举出白旗。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜，本田的凯旋，雅马哈的报降就是证明。雅马哈作为一个实力逊色的企业，如果不虚张声势与强者较量，一定会有很好的发展前景。正是由于雅马哈公司这种誓争第一的战略导致了公司的毁灭。
刚愎自用 独断专行
科学的战略是企业成功的基础。刚愎自用、独断专行，会使战略缺乏科学化、民主化，必然会导致战略失误，前功尽弃，满盘皆输。从瑞典富豪公司连年亏损的事实中可以看出刚愎自用、独断专行的危害。
瑞典最大的工业企业之一富豪公司是一家在瑞典有着举足轻重作用的大公司。它创办于1866年，到20世纪70年代，富豪公司成为瑞典最大的企业集团和瑞典最大的跨国公司。它在世界各地有将近80个分公司，产品从香肠到拖拉机，包罗万象，行销120多个国家和地区，在世界最大公司排行榜上，它居于45位。
被称为“智多星”的皮尔·吉伦哈马是瑞典富豪公司的总经理。正是他解救了公司的危难，使它再次振兴。但进入20世纪80年代以后，他领导下的富豪公司却接二连三地出现亏损，亏损的根本原因就是吉伦哈马的刚愎自用和独断专行。
吉伦哈马有着过度的权力欲。虽然他大权在握，但他仍担心和怀疑别人会取代他，会限制他运用权力。因此，他在富豪公司骄横无比，他说的话就是法律，他做的事就是准则，随心所欲地滥用职权。他不理会董事会和投资人的意见。对于异己力量，一定排斥打击。1983年，吉伦哈马建议在美国销售富豪公司的股票，这一建议遭到富豪公司董事会的反对，理由是这样做会损害股东的利益。吉伦哈马认为这是有人对他权威的挑战。为此他记恨在心，并于1984、1985两年中，寻找借口先后换掉了3个外部董事。吉伦哈马这样做，使公司许多有才干的人都离开公司而去，如解决难题的高手、在富豪公司的能源事业部做过卓越成绩的执行副总裁林登，在扭转富豪公司汽车事业部的颓势上曾有杰出贡献的总裁弗抹新吉，都为吉伦哈马所不容，相继辞职而去。吉伦哈马的过度权力欲和独断专行使企业连年亏损，人才外流，前功尽弃。战略失误是最大的失误，管理者应以此为警，重视战略，避免失误。
战略管理的方向
在把握战略管理缺陷的基础上，企业进行战略管理应从以下几个方面着手：
始终明确企业发展方向
企业的管理者一定要时刻保持头脑的清醒，牢记企业的发展目标，始终确保企业有明确的发展方向，以避免企业管理目标迷失可能引起的管理失控。企业在开始发展时一般来说都具有自己的发展目标和方向，并且为这一目标的实现不惜付出艰苦的努力。阶段性的目标达到以后，企业管理者往往会沉醉于过去的成绩，容易忽视企业总体目标和发展方向。有些企业从创业之初便没有明确的目标和发展方向，只是靠一时的高投入和市场机遇而在短期内迅速膨胀，这样的企业注定不会有很强的生命力。企业管理者只有保持清醒头脑，才能制定切合实际的战略目标，并沿着正确方向健康地发展。
加强战略管理
战略管理的缺乏或不足都会造成管理上的混乱，都会在总体上影响企业发展目标的实现，埋下管理失控的隐患。加强企业管理要从以下三方面着手：
第一，对企业环境和企业实力进行冷静分析，在此基础上结合企业在资金、技术、管理等方面的实际情况制定出适合于企业发展的战略。
第二，企业发展到一定的阶段和水平之后，应当不失时机地对企业战略进行调整，做到企业战略的制定和执行符合企业目标的实现和长远发展的需要。
第三，在企业战略进行调整的各个阶段，要制定具体、分步的战略目标，应当注意的是，分阶段的战略目标一定要符合企业的总体目标。
力避管理者素质造成的战略管理失控
加强战略管理要求企业管理者一定要提高自身的综合管理素质，增强自身驾驭企业的能力。企业的管理者即使有魄力、有追求，有时也可能会缺少驾驭企业的整体素质，造成整个战略管理的失控。战略失控就等于船长在公海上迷失了方向，要害是不知道往哪里开，这是至关重要的战略问题。
制定成功的战略规划
战略规划和整个管理体制不可分割地交织在一起，战略规划对战略管理起着主要的支持作用。制定成功的战略规划，首先要了解企业的使命，其次是要把握制定战略规划的要素。
企业使命
在制定企业战略之前，首先应弄清企业应担负什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略规划之前，必须先确定企业的使命。先确定企业使命的原因有两个：一是因为确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础；二是因为企业使命的确定，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面的内容：
1企业哲学
企业哲学对企业活动发挥指导作用。所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。国际商用机器公司前董事长华森曾论述过企业哲学的重要性。他说：“一个伟大的组织能够长久生存下来的最主要的条件是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力，而非结构形式或管理技能。任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须首先建立起一系列牢固的信念，并坚信这一信念的正确性。这是一切经营政策和行动的前提。其次，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。”
2企业宗旨
企业宗旨是关于企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型的规划。例如，美国艾维斯汽车租赁公司的企业宗旨是“成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”。这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务是租赁汽车，而不是开设汽车旅馆、航空线和旅行社。
制定战略目标的关键因素
企业使命非常重要，但它仅仅提供准则，不能替代更加具体的目标。尽管制定战略目标非常重要，但是，高层管理者却常常不能明确他们各自的目标。他们往往在事实发生之后才说出其目标。不明确的战略目标会造成不同的管理者产生各自不同甚至互相矛盾的目标，这是非常有害的。因为只有明确的目标才能帮助企业选择并捕捉市场机会。
制定战略目标的关键因素有五点：
1尊重企业历史
每个企业都有自己辉煌的历史，在制定战略目标时，企业管理者要充分了解企业以前的目标、方针和成就，因为这是企业发展的基础。
2不辱使命
如果生产电视机的企业想要退出电视机市场，这将影响企业的使命。
3发挥独特的能力
企业应把它的使命放在它擅长的业务上。例如，佳能公司在光学、精密机械和微电子方面的高级技术，为它生产复印机、摄像机、打印机和传真机等打下了基础。
4明确企业资源
企业的资源往往会决定企业的使命。企业管理者应明确企业资源，这样制定的企业目标才能切合实际。
5了解市场环境
企业管理者应充分了解市场环境，制定与市场环境相适应的战略目标。
通用竞争战略
好的战略规划可以促进企业不断发展。战略规划是企业管理的源头，没有一个完善的正确的发展规划，则根本就是奢谈管理二字。怎样战胜对手？这是摆在每一个管理者面前的问题。美国著名的企业战略学家迈克尔·波特在其竞争理论分析的基础上，提出了三种通用竞争战略。这三种通用竞争战略是战胜对手的有效武器。
