认同核心价值观，做落实型员工
每位老板在创办企业的时候，都希望自己的公司能够不断发展壮大。他们希望建立健康、向上的企业文化，形成自己的核心价值观，然后把公司的核心理念落实到每个管理者和员工身上，希望员工能够认同组织的核心价值观，从而使组织形成强大的执行力、落实力和团队战斗力。
明治保险公司是隶属三菱财团下的一家公司。在日本，三菱是数一数二的大财团。原一平是明治保险公司的推销员，当然也是三菱财团中的一分子。当时，三菱财团的最高负责人是串田万藏，他是三菱总公司的理事长，也是三菱银行的总裁，又兼任明治保险公司董事长。 有一天，原一平突然闪出一个念头：“三菱银行一定要融资或投资许多公司。三菱银行的总裁串田万藏先生，也是我们公司(明治保险公司)的董事长。我若能取得串田董事长的介绍信，天啊！我不敢再想下去了。”
当时有一家名叫日清的纺织公司，是由三菱银行资助的，该公司的总经理名叫宫岛清次郎。
“好！就请串田董事长把宫岛清次郎先生介绍给我吧！”
想到这里，他立刻展开行动。在一个星期六的早晨，原一平去拜访串田董事长。他来到了三菱财团的大本营——三菱的总公司。面对三菱总公司高大的建筑，他还是觉得有点心虚。9点整，他被带进理事长的会客室。
从上午9点钟到11点钟，他在会客室里整整呆坐了两个小时。
等了两个小时不见董事长进来，他不由自主地在沙发上打起瞌睡。可能是工作太疲倦之故，最后全身竟窝在沙发里睡着了。
忽然他觉得肩膀上被人推了两三下，便立刻惊醒，眼前出现了在照片上早已面熟的串田董事长。他还带了两个秘书，三个人居高临下地凝视着他。
看到原一平醒来，串田董事长劈头就大声问：“你找我有什么事？”
他结结巴巴地说：“我……我是明治保险公司的原一平。”
不等他把话说完，董事长又来了一句：“你找我到底有什么事呢？”
“我要去访问日清纺织公司的总经理宫岛清次郎先生。想请董事长帮助我，给我写一张介绍信。”
“什么？保险那玩意儿也是可以来介绍的吗？”
一听到董事长那句话，原一平就向前跨了一大步，并大声骂道：“你这个混账东西！”
董事长一下子愣住了，本能地往后退了一步。
原一平继续大声说：“你刚刚说‘保险那玩意儿’了。”
“……”
“你这个老家伙还是我们公司的董事长呢！我要立刻回公司去，向所有的员工宣布……”
说完之后，原一平怒气冲冲地夺门而出。他回到公司，向阿部常务董事简单做了汇报，并向公司提出辞呈。
正在这时，阿部常务董事桌上的电话铃声响起。
阿部常务董事拿起了话筒。
“原一平吗？他现在就在这里。”
一听这句话，原一平判断那一定是串田董事长打来的电话。
阿部常务董事终于打完电话，放回话筒。他把脸转向原一平，哈哈大笑地说：“这是串田董事长的电话，他说刚才三菱公司来了一个很厉害的年轻人，吓了他一大跳。毕竟，董事长胸襟宽阔，他实在太伟大了。”
常务董事的话，让原一平有些糊涂，后来才知道当他大骂董事长气愤地冲出去之后，董事长仔细地思量，发现原一平的话有道理，自省自己对保险的偏见。既然身为明治保险公司的高级主管，应该正确面对贯彻公司的核心价值观，积极推动保险业务的扩展才对。于是即使在应该休息的星期六，董事长也还是立即召开高级主管紧急会议，要求把三菱关系企业的退休金全部转投到明治保险。他还夸奖原一平是优秀的职员。
不仅如此，串田董事长还下令，以后凡是原一平需要的客户，不管多么重要，都介绍给他。串田董事长之所以看重敢于冒犯自己的小职员，就在于非常欣赏原一平认同公司核心价值观、认真落实的态度。
可见，只有企业提出核心价值观，得到员工的认同，才能造就不折不扣的落实型员工，才能把企业的价值观发扬光大，促进企业飞速发展。企业的价值观是不能谈判的，每个人都必须围绕这个目标来开展工作。行为方式和价值观方面不能与企业契合的人，业绩再好也是不能被容忍的。
身为老板，我们已经深深懂得，真正让企业长盛不衰的，是深深根植于远大员工心中的核心价值观，它是企业行为的道德底线，也是企业员工最基本的心理契约。它深藏着强大的、深厚的企业文化底蕴。
一个能快速发展壮大的企业，一定是核心价值观和执行力、落实力高度统一的企业，并且从管理者到基层员工都是不折不扣的执行者、落实者。
明确执行角色，划定责任板块
在企业管理和经营中，确定了目标，制订好计划之后，执行者就成了决定成败的关键因素，很多执行中出现问题都是由于执行者没有明确自己的角色。因此，明确执行角色成了执行中的关键一步。即使有再明确的目标，再完美的计划，如果执行者没有认知自己的角色也没有用。
南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长江中下游附近的150多个府(州)、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官(运输官)。
砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到位。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，谁也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，都要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，都尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指使两名士兵抱砖相击，如铿锵有声、清脆悦耳而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此明晰，才保证了城砖质量上乘，以至南京明城墙历经600多年的风雨，仍巍然屹立。
这段历史故事最值得我们借鉴的不是古代烧制城砖的技术，而是明确执行角色、将责任迅速落实到个人的做法。当每个责任人的名字被刻在砖头上的时候，他们的责任城墙便被牢牢地树立了起来。最后，筑成城墙，建造的是经得起强大考验的责任成果。正是有了这种激发每个人责任心的做法，南京明城墙才能历经600多年而不倒。反观今日，如果我们也能将责任刻入每一块砖里、每一根钢上，也就不会出现层出不穷的“豆腐渣”工程了！
同理，企业中也应该建立起相应的责任落实制度，将工作中的每一件事都落实到位，激发起每个人的强大责任心。相反，企业内部如果责任分配不到位，不同部门、不同员工之间便会出现互相推诿的现象，一座大厦也会因为内部结构的疏漏而面临轰然倒塌的危险。
有家企业准备从国外引进一条先进的生产线，生产线价格昂贵，企业领导对此十分重视。为此，企业专门为这件事成立了一个“设备引进团队”，团队的成员包括总经理、总工程师，以及其他一些相关的领导层。在开赴国外前，他们之间约定了一条决策的工作原则：决策依照民主集中制，责任由集体承担。
在实际工作中，总工程师发现，这条生产线不符合企业的要求，于是提出不要引进这条生产线。谁知，其他领导都不同意他的意见，他们之间产生了严重分歧，最后本着“决策依照民主集中制”的原则，总工程师的意见被放在一边，引进了生产线。
可是引进之后才发现，生产线与企业现有的机器设备不兼容。花了大价钱买来的设备最后只能躺在企业的仓库里睡大觉。
最后，依照“责任由集体承担”的原则，整个小组的成员共同承担责任，他们是如何承担的呢？每个人扣除2～4个月的工资。如此大的损失就被集体责任化解了。
很明显，这是一个以“集体责任”的名义，将责任悄然分解的典型案例。所以在执行中千万不要说“这是你们所有人共同的责任”。所有人都负责，结果往往是所有人都负不起责：有了问题你指望我、我指望你，结果是谁都不去解决，出了问题则互相推诿。
所有人都有责任，实际上就是所有人都没有责任。在工作中我们必须明确“这就是你的责任”，这样才能做到迅速落实。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的故事我们都知道，这不能单纯地理解为三个和尚懒惰，而是涉及责任具体落实的问题。
在工作中也是如此，如果没有合理的分责、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使落实效率低下。将执行的责任落实到每一个人，明确告诉执行者执行的范围和标准，哪一点、哪一个环节出了问题，那么“就是你的责任”。
可见，明了自己的执行角色是解决责任落实问题的关键。就像南京明城墙一样，哪块砖出了问题，都能查到相应的责任人，进行相应的处罚。执行者能否实现执行目标、能否在执行过程中充分展示自己的能力，落实自己的责任，首要的问题是他能否充分认知自己的岗位角色。如果有了明确执行角色作为保证，那么责任就必然迅速落实，执行也就不再缺位。
遵守纪律，确保落实的底线
沈括曾说：“天地之变，寒暑风雨，水旱螟蝗，率皆有法。”民间还有“没有规矩不能成方圆”的俗语。任何组织，只要有人类生存的地方，就一定离不开规章制度，并且依照制度严格执行。在企业管理中也是如此，如果仅有公司制度和管理条例却没有人遵守，那么，一切白纸黑字只能贴在墙上，责任无法落实，命令无法执行。
在影片《海底总动员》中，鱼爸爸历经千辛万苦终于找到了失散的儿子尼莫，它们终于又在一起了。然而好事多磨，就在即将大团圆的时候，一张大渔网无声无息地将父子俩和一大群鱼儿网住。渔船的机械臂缓缓地拉起渔网，眼看就要离开海面，看样子鱼儿们在劫难逃了。在这个节骨眼上，小尼莫灵机一动，忽然对所有的鱼儿大喊：“向下游！”奇迹出现了！所有的鱼儿齐心协力，一起向下使劲游，巨大的合力不仅阻止了渔网的继续上升，甚至将钢制的机械臂都拉断了。
相信在看到这一结果的时候，我们在内心深处都发出了一声赞叹。当一条鲨鱼冲破渔网时，我们并不会感到意外，而一群弱小的鱼儿能冲破渔网则是不同寻常的。它们成功的秘诀就在于：严格遵守纪律，步调一致，然后把力气朝同一个方向使。
纪律是执行的保证，是一个团队生存和战斗的保障。没有纪律，团队就是一盘散沙。可以说，纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律便没有一切。
我国实施西部大开发战略后，一家公司决定将市场向西部拓展。为了防止货款积压，公司把市场目标定在那些信誉好、资金实力雄厚的大企业上。
被派往西部建立市场网络的营销人员在开拓市场时发现，那些大企业很难打进，他们已经形成了固有的配套体系，不想尝试他们并不熟悉的产品。做了大量工作后，有几家才勉强同意使用很少的一部分产品。眼看工作毫无进展，这位营销人员不想给公司留下工作能力差的印象，自行决定开拓小企业市场。这些小企业非常欢迎使用这家公司的产品，但是货款积压严重，一些供货厂家因此停止了供货。这位营销人员没有将情况向公司报告，就开始给这些小厂家发货，造成了大量货款积压。
