1994年郭为被派往广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997年3月他又负责联想科技公司的成立工作，成功地完成了公司代理业务的整合。岗位变动频繁，但每一次都是不同类型的业务。这期间他也有过失误，也曾在全体员工大会上做过检查，可以说经受过了“无情”的捶打与磨炼，到了今天，他已经是神州数码的总裁。
与1979年后诞生的一些新型企业相比，联想这种稳扎稳打步步为营的人才培养的做法与耐心是少见的。今天联想能够有那么多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面，从根本上与20世纪80年代末就开始的人才策略是分不开的。
“择人之道”——一个优秀的人才既要坚持原则，又要善于妥协
柳传志认为一个优秀的人才既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能容纳和团结人。没有这两条，事业做不大。现实中确有一类人才高八斗而又郁郁寡欢不得志的人。
既要有原则，又要善于妥协。过去人们习惯于接受事必躬亲、无所不能的经理人才，而现在的市场竞争是规模经济的竞争，不同专业，不同特点的人集合在一起，组成一个整体，只有发挥集体的力量才能在市场中立于不败之地，如果不具备合作精神，不能团结别人就不能称之为真正的人才。
1994年，联想成立了总裁办公室，将一些具有良好的可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部的经理，有职能管理部门的经理。凡总裁需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，因为这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起遇事议事，彼此脾气秉性和价值观逐步融合，建立起一个团结坚强的班子。这又是联想训练人才的一种演习。
“我就是‘1’”——领军人就要做那个有效数字
领军人物就是这样一批人：从大到整个行业领域，小到一个具体任务，只要你把必需的条件给够他，他就能把事办成。不管是拉去开发大亚湾园区，或是去做高压开关，或是掌管三军，他都能做成。
柳传志常常用有效数字来比喻领军人物。10000中的一个数字“1”属于有效数字，它代表领军人物，后面四个零是领军人物带领的团队。只有将这个有效数字“1”做好了，才能更好地带动后面的“0”。领军人物应当是一台大的发动机，而下面是许多小的发动机，这样整个系统就能运行得很好。
在选择领军人物方面，柳传志是非常成功的。联想历史上两个最著名的领军人——杨元庆和郭为。领军人是比接班人更加宽泛的名词，但也并不是指所有的高层管理者，而是指整个管理层的代表人物，他们的工作经历、行为方式、处事态度代表了联想的人才特色。从杨元庆和郭为身上也很好地反映了这一点。
“三心合一”——有上进心，更要有事业心
柳传志说，他理想中的人才，必须要有“三心”，即责任心、上进心和事业心。他说，责任心是对员工的最基本要求。不管你做什么工作，即使是看门、扫地也要有责任心；而对于企业中层的领导者，还需要有上进心，有向上奔的强烈愿望；作为高层领导者，更需要有事业心。
柳传志说，在现代社会，一个人的学习能力是最重要的、最核心的能力，大学生不仅要善于从书本上学习，更要善于从实践中学习，对自己也要有一个良好的设计，这样努力才会有目标，学习的效率才能提高。
“及时充电”——人才不是蜡烛，而是蓄电池
人才是个动态的概念，其知识结构需要不断更新和补充，自身层次也需要不断提高。联想集团一直认为“人才不是蜡烛，而是蓄电池”。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。
人才，尤其是优秀的人才，在选“东家”的时候，不但要看“东家”给多少酬劳，更要看“东家”将来发展的前景，以及给自己的机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。优良的人才资源规划，必然是能够组织每个人达成长期利益的规划，必定是使组织和人才共同发展的规划。
许多民营企业家把人才当做蜡烛。在他们看来，企业招聘人才就是给人才一个释放光和热的机会。没有打算与人才进行长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，这才是企业猎获人才的最佳途径。
“提升博弈”——你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔
联想为那些肯努力、上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄都很小。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司的总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是40岁以下的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
20世纪90年代初期，一批又一批德才兼备的年轻人在联想得到了升迁和晋职，实现了自己的人生追求。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
“灵活机变”——拐大弯，不拐死弯
领导人认为这个手下不行的时候，往往也就是不愿意再理他的时候，找到合适的人，就把他撤换了，也有领导会施舍性地给这人留一条退路，但大多数情况下，被撤换的人会退出这家公司。联想把这种撤换干部的方法称为“拐死弯”，“一下就拐进山沟里去了”。
而联想撤换干部的方法是“拐大弯，不拐死弯”。发现一个人不适合所在岗位，但真正要撤换他还需要一段时间，在这个时候，领导人要有意识地、非常明确地把几件责、权、利十分分明的事交给这个人做，事情做好了，说明领导人看人有差距，就不撤换他；如果没做好，当面谈一次，告诉他这事你没做好；然后再交给他一件事，如果又没做好，再记下来；到了第三次还没做好，这个人自然就会对自己是不是适合现在的位置有一个全新的认识。
在这个时候就可以和他谈：“你当总经理可能不太合适，你技术出身，还做技术怎么样？待遇都不变。”这个时候实际被降职的人不会觉得是在凭空撤换自己，心里不会太不服气，也不会有怨言。另外，选谁当总经理，也征求并尊重他的意见，这样一方面可以使他心里好受点儿，另一方面这样选出的总经理，也会得到他的支持。大弯就这样拐了过去。
“人才战略”——办公司就是办人
联想集团是在20万元创业资本的基础上成长为国际上著名的电脑企业，靠的是什么？靠的是人。联想集团在发展过程中自始至终都在精心地实施着自己的人才战略。用联想总裁柳传志的话说：“办公司就是办人”。
柳传志从动态、发展的角度来界定了人才的标准，他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事；另一种是能够为公司带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司较小的时候，需要更多的是第一种人才；公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才；公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大工夫。
今天，联想的人才必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。可以看得出联想集团最需要的是能够领军作战、能够制定战略的人才，能够将企业推上更高台阶的人才。联想解决这个问题总的指导思想是靠自己塑造、培养，将人才的培养当作一个前赴后继的系统工程来做。在这个过程中，最重要的是企业文化会一代代传承和进化，使人才真正从身心两方面融入联想这一大家庭。为此联想集团创建了超常发挥和显示人才优势的机制。
“择优用人”——小企业做人，大企业做事
联想集团总裁柳传志有句名言“小企业做事、大企业做人”，要想成为管理水平高的大企业就必须做好人的文章。要做好人的文章必须要解决好人的素质问题，两条路可走：一、引进高素质人才，淘汰低素质人员。二、通过不断培训提高员工素质。企业通过加强细节管理，人的作用就能得到充分的发挥，产品和服务质量也能得到不断地改进。所以企业管理不能只重视“面”和“线”，而忽视了“点”，“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。各类事物存在的基本问题还是在“点”上，而“点”的改善是无止境的。
“成才之道”——什么样的年轻人更能获得成功？
联想认为：首先，他要具有极强的上进心。联想精心培养的是有强烈要在舞台进行自我表现的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的具有敏感性，并能预见结果，具备能一眼看到底的洞察力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要的就是一个人是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识在公司个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次跟头。
联想人要做到的四点：
1超越局部，看全局。联想是从事业发展的高度，甚至民族产业发展的高度来认识肩负的历史责任的。无论何时，当局部利益与整体利益发生冲突时，坚决服从全局利益。
2超越自我，找差距。在发展中，要始终保持清醒冷静的头脑，不仅要看到自己的成绩，更要深刻地认识到自己的不足；不仅要经得起批评和挫折，更要经得起表扬。
3超越成就，看危机。要把公司的发展放在全球市场竞争的大环境中作比较，看到自身的差距和竞争中存在的劣势，树立起牢固的危机感和风险意识。
4超越现实，看未来。不仅要走好现在的每一步，而且要站在更高的角度，把握未来的发展，认准发展的航向。
“做优品牌”——品牌就是信誉的积累
信誉里包括了对产品的性能、产品的质量、提供的服务——对直接客户、间接客户的（间接客户就是代理商），对供应商的合作伙伴，对银行的、对社会的，综合起来它就会形成信誉。
柳传志说：“品牌最核心的东西就是诚信。品牌是信誉的长期积累，标志着这个企业的产品性能、服务质量的状况，是这些东西长期积累在一起形成的。对联想来说，品牌是我们一个优势，我们还要坚持去做才能保持下去。对个人来说也是如此，如果我们真要做出一个牌子来，就要在内心长期真正地信奉它，通过做事和做人积累起来。如果在没有监督的情况下，自己就换了一种做法，以为是占了便宜，那你永远都做不出牌子来。因为有了第一次，就会有第二次。所以，我们一定要把诚信贯穿自己一生。”
“物美价廉”——联想电脑，便宜有好货
1996年，联想宣布全面下调各系列产品的售价，降幅从8％～30％不等，同创、方正、长城等国有品牌电脑随之“跟进”，对进口名牌机和“兼容机”造成了极大的冲击。之后联想频频出手，1997年9月宣布联想商用电脑价格下调16％，继联想奔腾6／233／3220降破万元大关后再破9000元关口，带动了中国奔腾二代时代的到来。
联想承诺坚决不供15万元以上的商用台式电脑。根据慧聪商情对全国29个城市的消费者抽样调查结果显示，联想电脑获得最受消费者喜爱的电脑和最受消费者喜爱的PC机两项殊荣，老百姓由衷感到：联想电脑“便宜有好货”。
