餐厅生意不错，人非常多，赶时间的李先生，找到了一张吧台旁边的凳子坐了下来。几分钟后，一个年轻的招待生看见了他们：“先生们，你们要点什么？”
李先生说，“我们赶时间，每人来腕牛肉面。”
“那您还想喝点什么？”
“来瓶可乐吧。”
“对不起，我们只卖茶，可以吗？”
“啊，那就不用了，谢谢。”李先生面带微笑，说道：“请给我们水吧。”
“好的，马上就来。”她一溜烟不见了。
过了一会儿，她为李先生他们送来了牛肉面和水。
又过了一会儿，年轻人突然为李先生送来了一听冰凉的可乐。
李先生很高兴，却又有疑问：“我以为你们不卖可乐。”
“没错，先生，我们不卖。”
“那这是从哪儿来的？”
“街角杂货店，先生。”李先生惊讶极了。
“谁付的钱？”他问。
“是我，才2块钱而已。”
他很疑惑：“你忙得不可开交，哪有时间去买呢？”
面带笑容的年轻人，在李先生眼前似乎变得更高更大了。“不是我买的，先生。我请我的经理去买的！”
故事里的这个店员就是选用了“正确的方式”做了“正确的事”， “正确地做事”指的是方法问题。就像这个故事中的年轻人变通地“让经理替自己去杂货店买健怡可乐”这一做法就属于“正确地做事”。他没有拘泥于传统的服务理念，而是以顾客的需求为重，努力找方法创造性地满足了顾客的需求。这种创造性思维和做法都是我们所提倡的。
要了解“做正确的事”的含义，就要先了解什么才是“正确的事”。我们的生活、工作中有许许多多的事情需要去做，是否这些都是“正确的事”呢？不是的。比如，你在第二天有重要的工作要做，现在需要充分地休息，可这时接到一个朋友的电话邀请你去酒吧聊天。那么，“休息”就是“正确的事”，而“去酒吧聊天”就不是“正确的事”。
我们每天面对的众多事情，怎么才能区分哪些是需要做的“正确的事”呢？效率研究专家艾伊贝·李提供了这样一个建议：
1．不要想把所有事情都做完；
2．手边的事情并不一定是最重要的事情；
3．每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列；
4．第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。
5．到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
坚持依照他的建议做事，相信你会有很大的收获。
在团队中体现最大的创新能量
创新并不是专家和领导者的特权，创新来自于每一个员工，而员工只有在团队中才能体现出最大的能量。
有两个人因飞机失事落入荒郊野外之中。荒郊野外很难发现食物，幸运的是，失事时一个人紧紧抓住了一根渔竿，另一个人紧紧抓住了一篓鱼。两人分道扬镳：那带着鱼的人在原地搭起火堆就烤起了鱼，美美地饱食了5天，再也没有鱼了，于是被饿死在空空的鱼篓边。另一个人带着渔竿去寻找大海，在第三天，眼见着蔚蓝色的海水，精疲力竭而亡，他虽然找到了大海，却再也没有力气钓鱼了。
试想一下，如果他们合作，一同享用鱼篓和渔竿，那么在第三天时，一同吃完最后一条鱼后到海边又捕上了一批鱼，两人都可以继续生存下来了。
一滴水只有融入大海才能生存，才能掀起滔天巨浪。同样，一个人也只有融入团队才能生存成长。创新也是一样，员工只有在团队中才能体现出最大的能量。
美国通用电气公司作为世界上最成功的公司之一，有许多值得我们学习和借鉴的成功经验，其中最著名的一项就是“群策群力（Work-out）”的创新活动。
“群策群力”就是集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，以产生最好的创新奇迹。
作为通用电气公司DNA的一部分，“群策群力”使其成为世界上最受尊敬、最盈利和最有创新精神的公司之一。
从1989年开始实施，到1992年时，“群策群力”还被创造性地用于解决跨职能和地区企业之间的摩擦和对抗。
其中一个例子是，通用电气公司动力系统进行了一次“群策群力”，参加者一半来自制造部门。财务经理首先发言，解释了他们的财务措施要达到什么效果。
然后，制造部门的参与者把财务部门的人说成是“赌博”，而且通常采取的都是难以正常处理与他人关系的财务措施。
结果，在剩下的时间里，所有的参与者都在修订能够达到有效财务控制和责任的措施——没有产生已经显露出来的非预期的结果。由此可见，“群策群力”实际上是一个非常简单、直接的过程：几个跨部门的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在“城镇会议”上把它们提交给高级主管。
在开场白之后，主管当场对那些建议做出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的那些建议，然后定期检查进度，以保证确实能够得到结果。
可见，“群策群力”就是发挥团队中所有人的创新能量，使每个人着手做那些高价值的事情，而剔除低价值的“忙碌”，从而使企业绩效达到最优。
作为一名创新型员工，不仅要当创新者，更要当创新的领头羊。这样才能让团队的创新力源源不断，永不枯竭。
中国装备制造业的“五朵金花”就是这个行业创新的领头羊。
在沈阳鼓风机集团有限公司，有一个由5位女设计师组成的年轻团队，她们成功主导设计了填补国内空白的超大型压缩机组，创造了“中国制造”的新纪录。
这5位设计师就是人称“五朵金花”的王英杰、王广兰、张玉珠、葛丽玲和严鸿。
2002年3月的一个周末，设计一室主任薛宇飞让王广兰马上到办公室做德州华鲁恒升公司的技术报价。
可是对方的要求非常高，他们从来没有做过。而薛宇飞只是说了句“你先试试看”就转身走了。
但是，这对沈鼓、对王广兰来说都是严峻的挑战：国内从来没有做过，国外对我国实施技术封锁，国内从来不知道4万空分压缩机组是什么样子的。
当王广兰刚拿出初步数据方案时，德州华鲁恒升公司的人就到了。王广兰惴惴不安地说：
“如果你们信任我们，我们来承担，叶轮我们到国外去买。”
对方没吭声就走了。可是国外根本不会卖产品给中国人。但不能就这么放弃，王广兰不甘心。
于是，她又开始研究，刚做出新方案，就传来信息，说国外一家大公司的人已经到了德州，盯上了这个项目。
相比国外的技术，沈鼓的方案没有任何竞争力，但是王广兰不愿放弃这个机会，她和王英杰一起坐火车直奔华鲁恒升厂，恳求华鲁人用她们的产品。可是，几天过去了，华鲁人根本没有再找她们。
这时候，王广兰想了个主意，因为她临来德州前，已经把那家外国公司的技术了解清楚了，于是，她比较了自己的方案和老外的方案，找到了华鲁的人：
“你别总看老外有业绩，沈鼓没业绩。老外的设备从下往上摞在一起，如果坏了，你必须把整个机组全拆了。我的机组是平铺在地上，如果哪儿有故障，一目了然。”
“你们没有业绩，你不是拿我们做试验吗？”华鲁的人说。
一晃就是十来天，王广兰不停地找人解释自己的设计，但用户仍没有反应。于是，她不断地比较自己和外国的方案，只要一找到区别，就跑去找华鲁的人，但结果还是遭到拒绝。
这时候，王广兰看不到任何希望了。但是，想要创新的信念支撑着她，虽然是一次次的失败，但她还是一趟趟地往华鲁人的办公室跑。
终于，华鲁的人被感动了，在2002年9月17日，沈鼓与华鲁签订了合同。
不久，厂里公布了项目攻关组主导设计者名单：王英杰、王广兰、张玉珠、葛丽玲、严鸿。“五朵金花”就这样形成了。
接手任务后，在对产品毫不了解的情况下，她们坚持创新。终于，王广兰在多方求助和不断学习后，设计出了一拖二的方案，然后由王英杰为机组安装“遥控器”。
但问题又出现了，怎么样才能让两台机组平稳运行呢？王英杰查资料，发现国内没有这么复杂的仪表系统。她找设计院、找用户、找同行请教，不停地画图，1个多月过去了，仍没有头绪。
她去找王广兰，可王广兰却说：
“我不管你怎么做，我要的是结果，怎么做是你的事。”
承担氮压缩机设计的张玉珠同样面临着重重困难。
可是，她并不畏艰难，而是没日没夜地选数据，终于，功夫不负有心人，一次又一次的失败后，她终于找到了那组合适的数据。
还有，葛丽玲、严鸿都是临危受命，但是，难题摆在她们面前时，她们都没有退缩，而是选择了迎难而上。因为她们都想争当创新的领头羊。
终于，2003年2月，王英杰把完成的设计图纸交到了用户手上。年底，这套产品就被陆续发往了德州华鲁恒升厂，由厂家进行现场安装。
2004年8月18日，4万空分压缩机组终于平稳度过试车极限，试车成功了！中国大型空分压缩机依赖进口的历史，从此画上了句号。
“五朵金花”依靠集体创新的精神为企业，为国家做出了巨大贡献。
俗话说，“火车跑得快，全凭车头带”。在团队中，一个人的创新精神是可以感染其他人的，而只有大家都创新了，团队才能体现出最大的能量。
