微软成功的最大秘诀是什么？比尔·盖茨的回答是："成功的团队。"彼得·杜拉克指出：团队建设有助于一个小组作为一个整体而更有效地发挥作用。它能够加强小组成员的职业道德感、相互信任感和凝聚力，能促进交流和提高工作效率。
比尔·克林顿成功的第一法宝--团队
1992年就任美国总统的比尔·克林顿，上任后所采取的第一项措施是对他的主要行政人员进行团队精神的训练。在克林顿政府第一次内阁会议上，克林顿请两位专家帮助新的内阁成员和谐相处，以提高工作效率。这两位专家要求内阁成员们带上自己的简历，并谈谈他们生活中令人振奋的经历。在星期六晚上的讨论会上，两位专家又请他们谈在简历中没有提到的重大个人事件。这种团队精神训练的目的是，让团队成员理解自己应如何运用自己的个性特征为群体做出贡献。因为这些内阁成员以后只有密切合作才能解决他们面临的大量问题，所以克林顿及其内阁成员们认为，他们需要更多地互相学习，从仅仅是一群人变成合作互助的团队。这种团队精神训练在4个月后又进行了一次。再往后，就是每6个月开一次例会。对美国政府来说，请专家帮助政府官员提高群体合作和会议效率的做法并不新鲜，多年以来，美国政府和军队就一直这么做。但在政府最高层人员中实行这种做法，则是相当罕见的。
正是依赖团队的力量，克林顿总统取得了巨大的成就。在其连任期间，美国经济保持了连续108个月的持续增长。团队--克林顿成功的第一法宝。
风靡全球的团队管理
二十多年前，当沃尔沃、丰田、通用电气等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然相反了，不采用团队方式的企业可能成为新闻热点了。随便翻开国外的一本商务期刊，你都会读到，在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司、摩托罗拉公司、强生公司、澳大利亚航空公司、苹果电脑公司、联邦快递公司、克莱斯勒公司、3M公司、强蒂尔公司、爱默生电子公司等企业中，团队管理方式都是它们的主要运作形式。软件大王微软公司在美国以特殊的团队精神著称，像Windows2000这样的产品的研发，有超过3 000名开发工程师和测试人员参与，写出了5 000万行代码。没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。甚至美国前总统克林顿就职后的第一件事就是对他的主要行政人员进行团队精神训练。其目的就是让团队成员理解自己应如何运用自己的个性特征为团队做出贡献。因为这些内阁成员以后只有靠密切合作的团队精神，才能解决他们面临的大量问题。
团队为什么如此流行？追根溯源，还要从20世纪60年代日本的经济腾飞说起。20世纪60年代至70年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，企业国际竞争力跃居世界前列。就技术而言，自20世纪60年代以来，日本已一个接一个地在世界工业技术领域里居领先地住。特别是在产业技术方面，日本已达到了极高的水平。在高技术产业方面，除航天工业外，日本与美国几乎不相上下，在某些领域，如微处理机、光电技术、机器人等甚至已超过美国。目前，日本已成为美国最强有力的竞争对手。
20世纪90年代以来，虽然泡沫经济崩溃，日本经济进入低谷，不少企业也因此而度日维艰，惨淡经营，但包括许多中小企业在内的众多企业在国际上仍然具有很强的竞争力，从整个经营体系以及各项综合性指标来看，日本企业仍然堪称世界一流企业。
西方国家对日本企业展开了深入的研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。日本各界也对"日本式经营"进行了深入探讨，以便总结经验。经研究，有一种观点为大家所普遍接受，那就是，在日本企业界无处不在的团队精神。
21世纪虽然是个性化的世纪，但这并不意味着"协作"会有丝毫的逊色。准确地说，21世纪应该是"协作精神"的世纪。由于追求个性化，人类更需要协作；想要实现自我，就必须融入集体，而集体价值的实现又必须依靠个体间的协作。现在，团队精神已成为企业管理的一种时尚。大部分成功的企业如通用电气、波音、摩托罗拉、苹果电脑、百事可乐、松下、海尔等都特别强调团队精神。我国企业有优良的集体主义传统，我们要鼓励团队中的每一个成员发挥创新和冒险精神，敢于打破陈规提出新想法，增强集体的凝聚力，促进成员之间的有效沟通和合作，避免"内讧"。
创新越来越依赖于公开的信息共享、优势互补，依赖于成员之间默契的信息交流和信息反馈，越来越需要团队具有共同价值观和共同的目标。现代人已经发现，自我价值的实现完全离不开他人价值的实现，降低他人的价值就等于降低自我价值。现代的经济运行和管理的本质已从"自我中心"转变为"我-你公式"。崇尚团队精神业已成为时代发展的必然。
什么是真正的团队
1团队的涵义
一个人构不成团队，两个以上的个人的集合体也未必是团队。同在车站等车、码头候船的乘客、电影院里的观众、排队买东西的顾客等，都称不上是团队。
团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间相互影响。那些萍水相逢，偶然汇合在一起的一群人，虽然在时间、空间上有某些共同的特点，但他们之间在心理上并没有什么相互影响和相互作用，因而称不上团队。
2团队与群体有什么不同
不可否认，凡团队必是群体，但群体未必都是团队。二者有很大的区别。
群体的定义：两个或两个以上相互依赖的个体，为了实现某个特定的目标而结合在一起。在群体中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
人们如果选择了团队而不是群体，就要为建立共同的目的、目标和采取的方法而承担必要的、发生矛盾冲突的风险，承担开发共同产品的风险，承担集体行动的风险。自称是团队却没有承担起这些风险，那就顶多是个伪团队，即仍然是个群体。
团队绩效曲线在团队中，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果会使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和，即1+1？*2的结局。在群体中，成员并非要到集合体中才能工作，他们也不一定有机会这样做，在业绩上，他们仅仅依赖的是"个人绩效"的总和，即1+1=2的模式。
从一个群体发展为一个高效的团队，需要经过众多程序的磨炼与实践。为了便于大家理解，采用被称为"团队绩效曲线"的简单框架很有帮助。见下图。
做这样的区分，其主要目的是想通过团队的积极协同作用，提高组织绩效，而不仅仅是为了将群体换一种称呼。
成功团队的必备特征
我们看过一些非凡的管理者，他们好像有天生的、独特的再生能力和魔力，他们可以在很短的时间内扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功的管理者几乎都拥有一支完美的团队。
这些成功的管理者所率领的团队，无论是他们的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下几个主要特征：
1具有明确的目标
团队由若干个成员组成，每个成员有其各自不同的目的和不同的技能，但作为一个整体，他们必须有共同的目的、共同的绩效目标，而且应明确共同达到目的的手段。如果团队的各个成员的目标各不相同，那么这支团队的前景便岌岌可危。所以每个团队必须要有一个为全体成员共同接受的目标，团队成员必须清楚地了解所要达到的目标以及目标所包含的重大现实意义，这个目标只有靠团队才能实现，这是构成团队、维系团队的基础条件。如"对客户咨询24小时内答复"，"通过加快资金周转使营业额上升40%"，等等。目标的完成有助于团队各成员加深对共同目标的理解，并在更高的水平上达成共识。简而言之，团队愿景高于个人愿景；个人愿景应服从于团队愿景。
2明晰各自的角色定位
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大家觉得唇舌相依、生死与共，团队的成败荣辱"我"占着非常重要的分量。
同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚地了解自己的定位与责任。团队中成员的角色主要有三种：第一种，是以工作为导向的角色，其主要任务是促成团队的决策目标的实现；第二种，是以关系为导向的角色，其主要任务是有效发展以团队为中心的各项组织活动；第三种，是以自我为导向的角色，该角色往往注重自我价值目标的实现。
3交互的技能
团队成员要具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好地合作。"团队"要求成员必须具备一定的交往技能，如信息交流能力、对其他成员的激励等。如在以工作为导向的团队中，团队成员必须具备主动、观察、分析及评价的能力；在以关系为导向的团队中，团队成员必须具备激励、交际及敏锐的观察力等素质和能力。另外，高效团队成员间的角色是经常发生变化的，这就要求团队成员具有很强的谈判技能。不同性质的团队，对成员的研究能力、思维能力、自学能力、表达能力、组织能力、应变能力等都有不同的要求。如果团队全部是由技术工程师或推销人员组成的，则是难以完成新产品开发或缩短生产周期的任务的。在一个生产团队中，既要有技术好、威信高、组织能力强的负责人，又要有能干的生产骨干，还应有勤恳的维护和保障人员，他们利用各自的技术特长，使团队成为一个有效率的生产单元。一般团队的理想规模应为3～7人，规模过大不便于成员间的交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥。
4强烈的参与意识
现在有数不清的组织风行"参与管理"，管理者真的希望做事有成效，就会倾向参与管理，他们相信这种做法能够确实满足"有参与就受到尊重"的人性心理。
成功团队的成员身上总会散发出挡不住的参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就去参与。
玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施说过："一位有效率的经理人会在计划的构思阶段，就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以我总是愿意冒时间损失的风险。如果你希望下属全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。"
通过参与，成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想像的。
5真诚的信任
