1)把授权当成推卸责任的"挡箭牌"。现实中有些管理者不知"士卒犯罪，过及主帅"的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，自己可高枕无忧了。其实这是非常错误的。须知，管理者在授权时必须彻底，但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来自上书引咎自责，请求贬官三级，以负"用人不当"的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
2)模棱两可，又授又不授。有的管理者在授权时总放心不下，总对下属有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下属很被动。还有的管理者授予下属的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临"责大于权"的状况。如有一位主管委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终"拍板"的权力。
3)超越中间环节越级授权。管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间管理者工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成"中层板结"。如果出现对中层管理者不利的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决问题。
3混淆概念
1)混淆分工和授权。分工是指在一个组织里，由各个成员按其分工各负其责，彼此之间无用人的隶属关系，不存在谁向谁授权。而授权是专指发生在用人者与被用者之间的特定关系，他们之间由授权和责任予以联结，必定是一方有权可授，另一方有责任可负。
2)混淆助理与授权。授权和助理都是发生在用人活动中的用人形式，但两者之间是不同的。助理只帮助主管完成工作，并不为他承担责任，其活动过程及结果的全部责任由主管一人全部承担。而在授权中，被用者既然有一部分权力，也就必须承担与这部分权力相应的责任。
3)混淆代理与授权。代理是指在一定时期内，受命代替某人执行任务，代理者与被代理者之间不一定存在授权关系。
充分信任是授权的基础
亚太公司的员工们感到他们的管理者和公司在发生着某种变化，在变化之初，他们曾经带着迷惑，甚至有些不太习惯。
亚太公司属于那种一切都很平常的公司，员工们领着一份不算丰厚，但也说得过去的薪水；做着不很轻松，但也没什么压力的工作，一切都平平淡淡，员工们也似乎并没有什么期望，也没有期望大的改变或什么更有意义的事情。也许他们曾经有过这种念头，但现在这种念头已很微弱了。
一天，管理者召集员工们开会，他向大家宣布：公司将采取某种改变，我们检讨，公司以前并没有给予大家充分的信任与空间，而我们即将要采取措施来改变这种情况。公司相信每一位员工都有独立完成工作的愿望和能力，而不是接受一份十分具体的任务。我们要求主管们做的，正是由后一种分派任务的方式转向前一种放手让大家独立探索的问题的解决方式。
员工们清清楚楚地听见了管理者的每一句话，尽管他们表面上还是那么无动于衷，但内心的心潮澎湃却难以掩饰。然而，他们仍在犹豫：真的会这样吗？
此后，管理者再向他们分派工作时，就不再说"只要照着我告诉你的话去做就可以了"，而是在告诉他们"事情是什么"之后就不再过问，只是约定每两周的周五下午，员工团队的小头目应该来谈一下事情的进展情况。
一开始，员工们并不敢按自己的意愿去做，因为以前不是这样的，他们甚至感到有些手足无措。
最初的几次，员工们会犹豫不决地敲开主管办公室的门，就一件工作的细节问题向主管请示，主管总是微笑着说："我相信你自己能解决它，做出最好的选择。"或"让你的工作小组来讨论决定吧，相信大家能得出完美的结果。"
员工走出管理者办公室的门时，内心有一种激动，他感受到了被信任，而这种感觉无疑让人产生动力；他感受到了挑战，这让他有一种冲动，他要把这件工作做到最好，来回报管理者的这份信任。这时，员工们才发现，长期以来在公司里，他们总是感觉少了些什么，以前，他们总不知道到底少了什么，而现在，他们找到了，那就是信任。而在此之前，他们隐隐约约一直在渴望的，也正是这样一种感觉。
对于高明的管理者来说，这无疑是第一要诀。对管理者来说，要真正从内心相信员工们能做好这件事，就要把整个事情托付给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
授权又对下属进行控制往往会使事情失败，因为这会揭露你的"信任"只是表面的，这会伤害下属的尊严，妨害你们的感情。例如，如果你要下属去印一本小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面以及附图说明等的详细意见，而让他自己去选择，相信他会把工作做得很好，而他也会感激你的信任。
经营之神松下幸之助说过："最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔。"
这显然不是靠强制，而只能靠信任。
柯维对于"充分信任型的授权"做过精彩的描述：充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，而不是过程。被授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。
授权控制及生效
1授权之后必须进行控制
一些管理者因担心授权他人会危及自己的职权，事无巨细都要自己揽起来，费力不讨好，影响工作效率。聪明的管理者，都知道如何授权他人，并仍保持自己的控制权力。
在管理者面临的所有工作中，除掉无关紧要的工作，剩下来的有两种：一种是你作为管理者所必须做的；另一种是你的下属应该做的。
下一步就是把所有下属能做的工作恰到好处地委派给他们。这是惟一能使你避免在细节问题上耗费精力，而又在不影响最终效果的情况下减少工作时间的办法。
在授权下属的同时，管理者还需要建立一种适当的控制手段，即发生什么差错时能立刻采取相应的补救措施。
控制是与授权相配套的管理行为。控制下级，就是指管理者在授权给下级之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时对发现偏离目标或要求的具体问题采取消除偏差、纠正错误的措施，以确保下级尽职尽责和整体目标任务的实现。
控制是一种管理活动。
控制不是人身依附关系，而是利益一致、目标一致、社会政治地位平等的上下级之间的工作关系。
控制下级同尊重和信任下级是不矛盾的。尊重和信任下级，指的是在社会政治地位平等、利益一致之上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理下级的一项正常工作，是上级对下级实施领导的功能之一，是社会化、现代化管理所必需的。
控制下级和向下级授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，就不能充分发挥下级的主动性；没有对下级的控制，则不能保证下级的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。所以不论上级还是下级，尤其是下级，决不能把控制看做是消极行为，而应当认清它是一项具有重要积极意义的管理活动，进而相互配合，防止内耗。
控制可保证整体协调有序运转。一个组织，好比一架机器，每个下级恰似这架机器上的一个部件。正如只有在所有部件都正常工作、准确地履行自己的职能时，整个机器才能够和谐、正常地运转一样，只有每一个下级都准确地完成自己所承担的那部分工作，这个组织的工作才能够协调顺畅，它的整体目标、计划和要求才能实现。由于下级在工作经验、工作能力、思想方法等方面的不同，再加上客观环境方面的原因，有时出现这样或那样的偏差和问题是难以避免的。这就要求必须进行控制，以便能够及时地发现这些偏差和问题，采取适当的措施予以纠正和解决，从而保证整体目标、计划和要求的实现。
简而言之，控制下级，目的不是控制人，实际上是控制整个工作，是通过对下级这个人的控制来控制工作的整体。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。管理者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
1)评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比，风险越大，收益也越大。
2)授予"任务的内容"，不干涉"具体的做法"。授权时重点应放在要完成的工作内容上，不用告诉下属完成任务的方法或细节，这可由下属自己来发挥。
3)建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对管理者不信任。所以管理者要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，管理者要明白，关心下属的成长是管理者的一项主要职责。
4)进行合理的检查。检查有指导、鼓励和控制的作用。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究、讨论等来进行控制。
5)学会分配"讨厌"的工作。分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，管理者应开诚布公地说明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是其他。
2授权之后必须了解授权是否发生作用
为了衡量一项授权计划有没有成功，请问一下你自己以下这几个问题：
1)那些获得授权的人有没有得到训练和制定个人的发展计划？
2)是不是每个人都能得到明确的信息？
3)这是授权，还是仅仅将工作委派给别人去做？
4)是否创造了鼓励承担风险的氛围？
5)员工们的信任感和信念是否已显而易见？
6)组织结构是否有助于授权的过程？
7)组织结构能否给予管理者以及员工们足够的支持？
如果你对上述的问题都回答"是"，则说明你建立了很好的授权方式，并看到了放手让别人去干带给你和你的团队的好处。
3必须不断改进授权技巧
管理过程就是一个不断学习的过程，授权也是一个不断学习、不断改进的过程。管理者要在已经掌握的对授权的认识的基础上，不断总结实践经验，不断改进授权技巧。
常见的技巧性授权一般有如下两种：
1)一般授权。这是管理者对下属所做的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分为三种：
一是柔性授权。管理者对被授权者不做具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的相应处理。
二是模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，管理者在必须达到的使命和目标上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现目的的手段方面有很大的自由发展空间和创造余地。
三是惰性授权。管理者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己不知道如何处理，所以就交给下属处理。
2)特定授权。这种授权也叫刚性授权，管理者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
针对技巧性授权，我们提出了以下几个问题，管理者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。
①管理者不在办公室时，办公室的工作是否混乱？
②管理者外出回来时，是否有本来应由下属做的工作等待管理者去处理？
③管理者能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？
④管理者的工作是从容不迫、有节奏地进行，还是经常被那些需要征询管理者的意见或决定才能办事的人所打断？
⑤管理者的下属是否把"矛盾上交"，让管理者去做应该由他们自己去做的决定？
⑥管理者是否觉得自己的工作负担太重，而下属的工作又太少？
⑦管理者是否认为没有时间培养下属？
⑧管理者是否真的认为公司的报酬制度，如工资、晋升制度等，能使下属承担较多的责任？
⑨在管理者领导的人当中，是否有人在管理者回来之后辞去工作？
⑩管理者是否真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？或者扪心自问一下，是否害怕某个下属干得很出色，超过自己，而不愿意授权？
