人之所以是人，因为他是社会的一分子，要和许许多多的人发生联系。那种以为可以清淡自守、与世无争、不帮人也不求人的想法在过去还认为是天真的话，那么在现在就是愚蠢的。所以"各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜"这样一种自私自利的为人处世态度，不仅是不应提倡的，而且是根本不可能实现的。流落在荒岛的鲁滨逊，尚且需要人们营救才能逃出苦海，他体验到了没有他人相助的孤独与渺小，何况今天生活在一切靠人类自身创造的发达社会中的人呢？可见，人与人离不开联系。而这种联系的主要纽带，就是要彼此帮助，彼此友爱，彼此尊重，彼此承担相应的义务。人生在世，不可能没有困难。如果有了困难，没人管没人问，行吗？没有别人对你的义务，你是难以生活下去的。那么同样，当别人有困难，不尽到自己的义务也是不行的。
管理者理顺人际关系时，不要忘记强调义务。义务是一个内涵非常丰富的概念，对人要尽义务，对事要尽义务，对组织也要尽义务。每个人都应从这样的高度来理解"义务"的含义--助人不是施舍与恩赐，也不是报恩和图报；济困不是良心发现，也不是侠肝义胆。义务是一种新型的道德观及其积极的体现：以助人为荣，自觉地承担更多的社会义务。
2)实现性格互补。人们一般认为性格不同的人很难相处，但在不少情况下，看起来性格迥异的人却可以成为挚友，这往往是由于互补的需要。性格外向的人可以与十分内向的人成为好朋友；急性子可以和慢性子友好相处；刚毅的人可以与柔顺的人成为亲密伙伴。
从自然规律上讲是同性相克，异性相容；从哲学的观点看是对立面的统一，相反者相成。人际关系的表现也是如此。两种不同的性格可以互为优势，彼此弥补，形成连续。从实践上看，刚是柔的补充，柔是刚的缓冲，这就是刚柔相济、对立造成和谐的道理。三国演义中的关羽和张飞从性格上属一柔一刚，因而配合默契，终成大业。
同样，管理中也必须讲求性格互补。此外，从性格互补中我们还可以得到启示，那就是不仅要注意性格的互补，还要注意知识的互补、专业的互补、年龄的互补等，以求从多方位完善行为管理中的互补效应。
3)实行利益驱动。利益关系是人们之间的一种重要关系。但长时间以来，我们一直忌讳谈利益问题，似乎一谈利益就不那么高尚。但我们必须重新认识利益关系的内涵，社会主义人与人之间的关系，包括平时所说的同志关系，实际上也是一种利益关系，只是这种关系是建立在根本目标一致的基础上的，然而这并不是说人与人之间没有利益冲突了。只要按劳分配的原则不变，利益冲突就要存在。这种冲突主要表现在贡献与获得的矛盾上。这种矛盾有政策造成的人为因素，有机遇带来的自然因素，也有个人感觉上的心理因素。正是因为如此，行为管理才可能通过利益的杠杆，调整人们的行为。
以上三种方法是建立良好人际关系的常用方法，除此之外，人际关系还受工作关系、人际距离、心理冲突等因素影响，在这些方面也要进行相应的协调。
2成员参与管理法
成员参与管理法是指在民主的环境下，管理者极力促使成员参与管理，以便激发成员内在的工作动机和士气，从而提高工作效率。
让成员参与，表明了组织对成员价值的认可，成员有被信任之感，可使成员处处站在组织的角度和立场考虑问题，注意维护组织的形象和利益，增进成员的责任感。
首先，让成员参与，可以集思广益，充分发掘成员的智慧和才能，使组织的决策更科学、更合理。诺贝尔经济学奖获得者赫艾克曾指出："几乎每个人都拥有独特的信息。"同样，每个人也都拥有独特的知识和能力。然而，信息、知识和能力是储存在人们头脑中的无形资产，组织无法监督、强迫成员提供信息、知识和能力。只有充分发动广大成员参与组织的决策和目标的制定，才能增强组织的信息和知识容量，制定出更多的备选方案，才能使决策尽量准确可行。
现代组织所面对的情况越来越复杂，所面对的不确定性因素越来越多，所冒的风险也相应增大了，因此在管理中要求充分听取各方面的意见。
其次，组织在实行目标管理时充分发动成员参与目标的制定，成员对组织的目标就有一种认同感，在目标的层层下达和落实过程中，就会遇到较小的阻力，有利于目标的顺利实现。因为目标是由大家共同制定的，在目标的实施过程中，成员就有一种"是我想这样干"的感觉，而较少有"是你要这样干"的想法。
让成员参与的一个重要方面就是让成员享有自主权。心理实验表明，当成员享有自主权时，工作效率会明显提高。
在一个心理实验中，受试者被要求解答谜题及做繁琐的校对工作，当时的环境十分嘈杂，录音机里不停地播放出各种噪音。被试者分为两组，一组人可按按钮关掉录音机，另一组则不能。结果是拥有控制按钮权的一组比另一组解答的谜题多五倍，而校对的错误仅为另一组的四分之一。重要的是有权按按钮的那一组并没有一个人真正使用按钮关掉噪音--仅仅知道自己拥有自主权，就会带来惊人的力量。这表明了一个放之四海而皆准的真理：人需要被尊重和信任。
3巧妙训诫管理法
作为一名管理者，当你的成员上班迟到、早退，工作不尽心造成次品，或犯了错误时，应该采取何种方式来批评、教育他，帮助他改正缺点和错误呢？不妨使用下列五种训诫法，或许它们对你有所帮助。
1)"暗示"法。例如，对迟到者首先要想到他必有原因，不要不分青红皂白地训斥一顿，造成消极抵触情绪。可以微微一笑，打个招呼："早晨好。"他会自知迟到的错误，并感到未受指责的温暖，从而努力工作，弥补过失。
2)"忠告"法。例如，对乙说："甲如何如何取得了成功，你也可以试试，我的嘴很严，能守口如瓶，有什么事跟我说吧，也许能帮你点忙，你认为可以的话不妨试试看。"
3)"提醒"法。可稍稍施加压力，但要尊重对方的人格，注意态度与措辞："你平时一贯很慎重，这次太出乎意料了，请恕我直言......良药苦口利于病嘛，我提醒你注意......"这样事先申明是出自善良的动机而非严厉的谴责，会使对方更感惭愧而心悦诚服。
4)"指责"法。采用这种方法指责者也是很痛心的。在指责别人时，也不要忘记解剖一下自己，这是很重要的。要怀着自己也有责任的心情去批评对方。在指责下属时，不要忘记自己到上司那承担一些责任。
5)"制裁"法。在采取这一方法之前，一切问题都已查清了，是在不得已的情况下才采取制裁措施的。但采取这一方法须实事求是，恰到好处，使人心服口服。
4激情管理法
有人对激情有一种误解，认为激情就是激动，甚至是一种失去理智的狂热，是不成熟的表现。持这种观点者恰恰说明了他自身对问题认识的浅薄和不成熟。激情的表现形式多种多样：有山呼海啸般的感情跌宕，也有稳如泰山的深沉；有不加掩饰的光明磊落，也有不动声色的淡泊宁静；有气贯长虹的冒险精神，也有沉默矜持的谨慎态度；有气宇轩昂的理想，也有脚踏实地的平淡......总之，激情造就了用以对待各种局面的积极的人生态度，因而它是人性的展示，是成熟的标志，谁拥有了高尚的激情，谁就拥有了成熟。
如同对待激情有错误的理解一样，对待成熟同样有各种片面的理解：有人认为成熟即世故圆滑、会搞关系；有人认为成熟是不动声色、神秘莫测；有人认为成熟是明哲保身、模棱两可。实际上，成熟是一种理性的反映，是一个人在认识规律、把握自我的基础上，对人对事有分寸的处世能力。人的成熟是有智慧、有力量、有作为的表现，是以摆脱自发、达到自为的程度为标志的，是人的行为达到高度自由状态的体现。孔子所言"不惑"、"知天命"、"从心所欲"大抵就是成熟的体现。人是世界上最丰富多彩的存在。它既是一个个体，又是一个社会的存在，除了面对自我、具有自我意识外，又时时处处不可避免地与周围的世界，与社会、自然以及其他人等发生着千丝万缕的联系。主宰自己的命运，肩负起改造社会的重任，两者都极为重要。不能把一个人与社会、与他人发生冲突就视为不成熟，而关键是其在与社会、与他人发生矛盾时所持的态度：坦坦荡荡？敢冒风险？淡泊宁静？真诚一片？嫉恶如仇？漠然平淡？而这一切又无不与激情相连，高尚激情在胸，便必有成熟的行动。
当然，成熟需要实践和时间的日积月累，需要从感情到经验，又从经验到理性的飞跃。
成熟是人生希望达到的状态。只要不断加强修养，明辨是非，健全人格，把激情恰当地灌注于行动中，而不是为了某个功利的目的误把世故当做成熟去追求，人人都可以尽快走向成熟。
激情是一种巨大的精神力量，是一种超常的感情，它到来的时候可以是火山爆发，又可以是含情脉脉、情深似海。因此，激情可以造就一个特殊的环境，在这样的环境中，草木有情，山水有意，可以造成一种特殊的气氛；在这样的气氛中，呼唤真诚，排斥奸诈。总之，这样的环境、这样的气氛，使高尚与正义扬眉吐气，使卑鄙与邪恶无处藏身。
可想而知，在这样的氛围中实施管理，首先易于实施教育，因为这时处在激情中的人们很少有私心杂念，甚至达到了忘我的程度。他看问题、想问题比较客观、公正，因而对真理与正义易于接受。其次，易于说服，易于沟通。因为这种氛围充满了真情，人人动情。这种情真意切必然带来感情相通、心心相印。在这种情况下进行说服规劝的工作，有如高山流水、顺应自然。再次，易于引发豪情，创造生命的辉煌时刻。因为辉煌的每一时刻都要创造，都要付出代价。平庸者视"无为"为保险，奋斗者以付出为乐事，这种付出要由精神来支持，而激情的氛围提供了奋斗的豪情。战前的动员、临场的演说，出征的壮行，都是借助激情、创造氛围，给人以勇敢和力量的柔性管理的实践。
5漫游管理法
漫游管理法是指高层管理者通过走出办公室，经常深入现场，与组织各层次、各类型人员接触、交谈、建立关系，从而了解问题、征求意见，贯彻实施企业的战略意图等。在这里"漫游"一词的使用，表明了这种方法的随意性和非正式性，涉及的问题也往往被特定的范围所局限。
在惠普公司，创办者之一的B·赫尔特以经常深入工厂各部门，同各类人员接触，倾听他们的意见和想法而出名。他亲身体验到这一方法的价值，因而规定惠普公司的管理者都必须采用此方法。此外，在惠普公司的各分部，每星期都举行一次有管理者和员工参加的啤酒聚会，提供更多的彼此相互接触的机会，在聚会中，许多有价值的信息得以交流、传播。
沃尔玛公司的创办人S·沃尔顿坚持认为走出办公室倾听人们的意见十分重要，他说："我们的最好的主意是来自公司的店员。"沃尔顿每年要走访该公司700多家商店的每一家，也就是每天走访近两家。这一传统他从1962年以来就形成了。当时，该公司只有18家商店，他还有意不乘自己的车，而是搭商店的货车，以便与司机接触、了解情况。有时在深夜两点钟，他带着炸饼来到公司销售中心与值班人员共享，了解他们的意见和想法。
一家钛工厂的总裁，大部分时间花在乘坐一部高尔夫球小车上，他深入到工厂各处，与员工打招呼、开玩笑，听取意见，能叫出该工厂所有2 000名员工的名字。此外，他还经常与工会人士接触，邀请他们参加会议，将情况、信息及时向他们通报。
美国联合航空公司总裁E·卡尔逊每年都要跟机巡视20万英里。他说："我喜欢人们认出我来，喜欢他们向我提出建议，喜欢他们甚至为他们认为是最好的主意同我争辩。当我获得有用的信息时，我就召集有关部门的负责人，向他们通报。"卡尔逊坚持该公司其他15名高层管理者每年也都要巡视20万英里，他们65%以上的工作时间都在现场。
此方法要求企业管理者，经常融入到生产工作中去了解生产情况，掌握信息。这一方法对企业很有益处，很值得企业管理者效仿。
