1、“围剿”与“反围剿”——营销是场防御战
敌人的“围剿”和红军的反“围剿”……中国内战的特点，则在二者的长期的反复。在一次“围剿”中，敌人以进攻反对红军的防御，红军以防御反对敌人的进攻，这是反“围剿”战役的第一个阶段。敌人以防御反对红军的进攻，红军以进攻反对敌人的防御，这是反“围剿”战役的第二阶段。任何的“围剿”，都是包括这两个阶段的，而且是长期地反复的。
——《中国革命战争的战略问题》《毛选》第一卷
毛泽东指出“围剿”和反“围剿”是中国内战的主要形式：任何一个独立的红色游击队或红军的周围，任何一个革命根据地的周围，经常遇到的是敌人的“围剿”。在讲到如何针对这种“围剿”采取措施时，毛泽不指出在第一阶段红军以防御反对敌人的进攻，第二阶段红军以进攻反对敌人的防御。双方就是长期反复地进行这样一种战争形式。
营销工作在一定程度上也可以看做是处于一个各方势力的包围之中：营销人员面对的是大小不一的市场环境、各式各样的客户群体，营销人员的目的就是实现市场的占有、把产品和服务卖给客户，这些市场和客户都是营销人员要攻占的阵地。但是在这一过程中营销人员时时都要面对各种压力：市场上其他竞争对手的压力、客户的压力和其他外部条件的压力，这许多的压力形成了对营销人员的“包围”，而营销人员就是要不断地解决掉这些压力，完成对“阵地”的占有。
美宝莲在美国众多的大众化妆品中一直处于第三的位置。进入90年代以后，美宝莲终于攀升到了大众化妆品市场第二位。
1999年，强生公司推出露得清品牌化妆品；同一时间，宝洁公司也发动了强大营销攻势，再次以新创制的玉兰油品牌加入战局；雅诗兰黛则定位于更年轻的消费者，先后发布针对青少年的新产品。
面对竞争对手的包围，美宝莲决定发动大型营销战役，向化妆品市场领导品牌封面女郎宣战，力图登上第一的宝座。
封面女郎是宝洁公司旗下品牌，多年的经营使封面女郎构筑了坚实的消费群基础和良好的品牌资产。宝美莲要想成为真正的领跑者，不但需要赢得营销量和市场份额上的胜利，而且在品牌形象上也必须有重大转变。
美宝莲针对公司的三大业务：面部化妆品、眼部化妆品、彩妆化妆品，为营销战役设定了三大目标。美宝莲将品牌贴上了以“酷”这一时尚标识，并成功地与年轻人结盟，该品牌在年轻人中的知名度与美誉度都有很大的提升。
在竞争激烈的化妆品业中，这次活动不仅提升了美宝莲品牌的认知度、推出了新产品，而且锁定了特定年龄层的消费者，将品牌打入领导品牌阵营。
美宝莲与其他品牌的竞争就是围剿与反围剿的斗争，这场营销战就是在你争我夺的过程中反复进行。如果美宝莲不能顶住对手的进攻，那么就无法实现自己的经营目标。
面对竞争对手给予的压力，我们首先要采用一种防御的态势，只有防御才能保住自己的根本，否则将会被对手所击溃。但是这种防御必须是积极的，而非消极的。积极防御的意思是指在面对竞争对手时，不能一味的退避忍让，不能惧怕与竞争对手发生争执而采取完全回避的态度。所谓防御应该是在自身来讲有着充分的准备，时刻想着自身的实力以及最终胜利的目标，并在看似退却的行动中不断找寻对方的弱点并加以利用。惟其如此，才能一点点把对方的弱点各个击破，取得最后的胜利。面对来自竞争对手或其他环境因素的压力，营销人员要具备知难而上的大无畏精神，在自己的力量尚未达到强于对手的情况时要学会避开对方的锋芒，采用迂回的战术，在保存自己实力的同时打到对方的弱点，以点击面全力突破，实现反败为胜。
2、反对“逃跑主义”——正确面对市场压力
进攻时反对冒险主义，防御时反对保守主义，转移时反对逃跑主义；
——《中国革命战争的战略问题》《毛选》第一卷
毛泽东讲打仗要有进有退，无论进退都要有计划、有限度。进攻不能太过深入，否则容易掉进陷阱；撤退也不能丢盔弃甲、一味逃跑，而应该有组织、有防御，一步步向后退却，否则就会被对手一举击溃而无还手之力。
营销人员在与客户接触中总是会面对来自客户的拒绝或者其他压力，切忌采用“逃跑主义”方式处理压力，一看客户表现出拒绝、没兴趣、不合作的态度就感觉成功无望而彻底放弃。客户对营销人员提出异议或表现出拒绝的态度其实并不都是彻底的，往往都还是留有一定的余地，而且既然客户能提出异议从另一角度看只要解决了这个异议，那可能就意味着客户会接受你。所以一旦营销人员采用了逃跑的方式来回避，那就没有任何成功的机会；另一方面，如果客户真决心拒绝，那么也要用积极的心态来面对，不论是表现给客户看，还是对自己作心理的暗示，这种积极的态度都会得到很好的回报，你会从中学习到更多的经验，对于整个职业生涯来讲利要远远大于弊。
2002年之前国内汽车市场一直被捷达等“老三样”占据，消费者的选择空间不大。随着中国加入世贸，国内各大厂商开始陆续推出新车型。2002年，首先是赛欧、宝来1.8、毕加索等拉开新车的大幕，随后又有十几种新车型陆续上市，上海大众相继推出了波罗1.4和波罗1.6；一汽-大众推出了宝来1.6；上海通用推出了赛欧s-rv天窗版；神龙公司推出了富康988“新自由人”和爱丽舍；海南马自达推出了福美来；吉利集团推出了优利欧；南京菲亚特推出了派力奥和西耶那每一款新车型上市时，市场上都会出现“冲击老三样”的口号，从价位上看，事实也确实如此。这些车的价位都在20万元之内，每款新车都非常有市场针对性，都是对“老三样”的一个冲击。
但是面对多款新车型的不断冲击， “老三样”在2002年的汽车市场依然是独领风骚。捷达作为“老三样”的代表，在面对竞争对手的冲击时并没有“逃跑”，而是通过积极的防御手段，采用迂回的方法，在防御中蕴含进攻，打了一场漂亮的反击战。捷达为应对竞争，但又不想过于降低“身价”，采取了“加料不加价”的策略。以捷达安全升级版为例，新增的双安全气囊、第三刹车灯和绿玻璃三项装备价值为7000多元，而其市场实际售价却比过去的指导价下降了4200元，这样捷达安全升级版实际上变相降了11200元。于是，价格变动不大、配置却有提升的捷达依旧停留在中档车市场，可以说，捷达的“旧瓶装新酒”，既维护产品的品牌形象，也为用户建立了产品的保值信心。更重要的是，不断推陈出新是捷达最成功的地方。捷达在前卫车型的基础上又衍生出技术升级版“都市春天”和安全升级版两款“新”车型。换句话说，是一汽大众通过对捷达增减装备，创造出技术和安全两个新卖点，从而使捷达不断花样翻新。
面对竞争对手和市场环境的压力，捷达没有犯“逃跑主义”的错误，否则可能失去已经占领的市场。捷达也没有犯“冒险主义”的错误，不计得失、不知变通地一味向对手发起进攻。捷达采用的是积极的防守策略，用变通的进攻达到防守和扩大领地的目的，结果取得了成功。
面对外在的压力，我们要懂得学会积极的防御策略，不能冒险进攻使自己实力受损，也不能一味逃跑将领地拱手让人。好的策略应该是转移矛盾的焦点，找准对自己有利的战略底线，从其他角度找到突破的方法。可能一时会失去一部分领地，但只要通过有组织有计划的“战略转移”，让出小利就会在其他地方赢得更大的利益。
3、敌进我退——面对阻力时更要积极主动
革命和革命战争是进攻的，但是也有防御和后退——这种说法才是完全正确的。为了进攻而防御，为了前进而后退，为了向正面而向侧面，为了走直路而走弯路，是许多事物在发展过程中所不可避免的现象。
——《中国革命战争的战略问题》《毛选》第一卷
毛泽东讲“战略退却，是劣势军队处在优势军队进攻面前，因为顾到不能迅速地击破其进攻，为了保存军力，待机破敌，而采取的一个有计划的战略步骤。”“战略守势的作战，大都先避不利的决战，使至有利的情况始求决战。”（《中国革命战争的战略问题》）
在营销工作中我们也要学会以退为进的策略。在某一战场自己的实力不能绝对胜过对手时，不与其正面交锋，而通过对其他对手力量比较弱的地方发起进攻，达到牵制对手发展的目的。通过这样的局部优势以及运动打法儿，不断消耗对手的力量，实现全局上的大胜利。
