在迪斯尼乐园，有一个很受欢迎的游乐设施，它重现了美国淘金热时期人们为了梦中的黄金，在矿山上挖掘金矿的热闹场面，为游客营造一个梦幻般的世界，所有的一切都是栩栩如生的，毫无人造痕迹。在设施中使用的道具，都是员工费心费力、走遍美国收集而来的。换言之，这些道具都不是仿制品。游客一般很难看出这些道具的来源，一旦了解之后，总会惊叹不已：“啊，这是从美国运来的实物呢，真是了不起！”
收集这些实物道具所需要的时间、成本，远远高于仿制品的花费。其实用可以乱真的仿品也不是不行，但迪斯尼坚持使用实物。这种“实物至上”的理念正是通过这些不惜血本的细节，传递给游客。
迪斯尼正是依靠这种对细节一丝不苟、孜孜以求的负责任的精神，让乐园吸引了大量的忠实“粉丝”。
荣事达“零缺陷文化”：保证各环节缺陷趋于“零”
2006年4月，国家太阳能热水器质量监督检验中心对全国近70个太阳能热水器生产厂家进行了突击抽查。其中，荣事达太阳能公司收到国家太阳能热水器质量监督检验中心抽查结果通知书，荣事达太阳能热水器顺利通过全部项目的检验，显示出了荣事达产品的“零缺陷”本色。
“零缺陷管理”是荣事达借鉴国外企业“无缺点运动”经验并结合本企业实际加以独特的再创造的成果。“无缺点运动”最早发端于美国佛罗里达州的马丁·马里塔公司。这一运动的内容主要包括以下几点：
1打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念。
2要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。
3讲求超前防患，事先列出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取改正措施，做到防患于未然。
4打破生产过程中各工序各员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。
荣事达吸收其中的精华，形成了自己的“零缺陷生产”模式，将“用户是上帝”、“下一道工序是用户”、“换位思考”、“100％合格”等质量意识转变为员工的自觉行动。与此相关的一系列有关制度纷纷出台，从而成功建立了分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的“零缺陷生产”质量管理体系。零缺陷供应是零缺陷生产的前伸和保证，通过严把质量关，确保提供“零缺陷”的零配件或可辅助件。
荣事达实行“零缺陷生产”后，效果良好。不久便显现出它的超强“功力”： 1996年，荣事达集团顺利通过了国际通行的ISO9001质量体系认证，2006年，荣事达太阳热水器顺利通过全部项目的检验。
荣事达以“零缺陷”为企业文化，责任的落实进入了新的境界。
英特尔：勇于承担，包容失败的企业文化
“构建落实型文化”与“包容失败”两者之间并没有矛盾，因为想要落实责任，就需要勇于承担责任，而勇于承担的行动就不可避免会带来失败，越是勇于承担，造成失败的几率也就越高。承担责任与承担失败之间存在正比例的关系，如果我们不想失败，那么，方法只有一个：不承担责任。当然了，这是不可能的。
所以，包容失败就成为企业文化中的必要条件，假如没有包容失败的企业文化，就会出现无人敢于承担责任，无人愿意承担责任。最后导致企业中出现责任缺失与责任空白的现象。
所以，世界上许多成功的企业，都积极倡导勇担责任，勇担风险的价值观，不断为勇于承担责任的人创造开放包容的氛围，使落实者不受约束，不背包袱，放开手脚去落实责任，其中一个典型的代表就是英特尔。
美国英特尔公司的创始人诺伊斯基有这样一句名言：“别担心，只管去做。”英特尔公司甚至作出这样的规定，员工和管理人员如果在聘用一年内不犯“合理的错误”，就会面临解聘。这种有点令人不可思议的做法，却是这家公司成功的要诀。正因为有了这种宽容失败的机制，该公司的工作人员都勇于承担创新的责任，积极开发新的产品，使得创新成果源源不断，使许多与之竞争的对手一一败下阵来。
当然，这里说的包容失败，并不是闭着双眼，一头栽进挑战里头的匹夫之勇，盲目挑战几近愚昧，只会带来失败，不可能带来责任的完美落实。英特尔所推崇的是充分评估，在承担责任之前，能够掌握情报，尽可能理解种种变通之道与替代方案，这才能增强对失败的控制力。在这样的环境中，英特尔的人绝不会害怕承担责任。
有些企业提倡“只许成功不许失败”，要么“不成功便成仁”，看似壮烈，其实束缚了责任承担者的手脚，使人瞻前顾后，畏首畏尾，错失了许多良机，甚至一些大有作为的创新项目因此流产。
承认失败，允许失败，宽容失败，才能促人实干，才能倡导一种锐意创新、勇担风险的价值观，才能提供一种开放包容的文化精神，才能营造一种摈弃浮躁、踏实创新的良好氛围。
西安杨森的“雁文化”：团结作战，建立“责任群”
我国著名科学家王选曾对“团队作战”有过一番精辟的论述：
日本人是围棋作风，讲究团队作战。比如松下当初把彩电倾销到美国时，联合了几家企业共同决定在美国卖成本价，占领了市场。美国人喜欢桥牌作风，两家联合。比如英特尔和惠普，两个200多亿美元的大公司能够在下一代的CPU芯片上紧密合作。有些中国人喜欢孤军作战，像打麻将一样，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不让别人和。
一个人是一条虫，一个团队是一条龙，一个分工明确、目标明确的团队的整体战斗力是十分强大的。企业其实就是一个落实的团队，这个团队的执行力太小决定了企业的兴衰成败。
西安杨森注重团队的落实力，在打造责任文化中提出了“雁文化”。雁群是一支完美的团队，是由许多有着共同目标的大雁组成；雁群内部有明确的分工，有负责觅食的和照顾老幼的青壮派大雁、负责安排休息和调整体力的领头雁、负责安全的放哨雁。放哨雁在别人都进食的时候自己不吃不喝，领头雁带头搏击……研究表明，大雁组队飞要比单独飞提高22%的速度，这也说明个人的力量是有限的，只有团队的力量才是无限的。在飞行过程，如果有小雁掉队了，大雁会留下来照顾带领它跟上队伍。
在杨森，任何一个销售区域、办事处、培训部或某一产品小组，都是一个团队。公司在工作、活动、绩效考核和奖励方面，都注意以团队为单位，目的是使工作人员学会在团队内求得个人的最佳发展。总裁庄祥兴认为：“雁文化”的实质就是团队的合作精神；雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的“向上之风”；只有团队内成员齐心协力，互相帮助，才能实现团队的目标。
西安杨森员工们学习大雁的精神，进行自我管理、互相帮助，他们相互之间构建了一种“责任群”。“责任群”是指责任团队中的每一个成员都负有帮助别人的责任，同时也享有成员帮助自己的权利。如果没有构建责任群，而是独善其身，各顾各地行动，那么，只会落入孤军作战的境地。企业也一样，只有建立了和谐的责任群，才能让落实工作顺利有效地进行下去。
把责任分配给每一个人，能使整个团队实现自我管理。优秀的领导者知道如何分配责任才能让团队的每个人都知道自己的责任并且敢于承担责任，才能让他们在落实责任的同时享受到落实责任给自己带来的成就感。
当团队的每一个人都建立起强烈的责任感之后，领导者应该知道并且鼓励、帮助团队成员建立共同的责任感。共同的责任感就是成员之间强烈的合作意识，而建立这种合作意识就要通过建立“责任群”来实现。
通过“责任群”还可以形成一种特殊的、让参与者各抒己见的会议形式。在这种会议上，人们必须开诚布公，不能有任何私心、任何保留。
一般情况下，许多人担心甚至害怕别人的不同意见，因为这有可能会暴露他们的弱点和不足，让他们觉得难堪。可是，如果把他们放在一个非常舒适的场合中，他们就会愿意接受别人的意见，丝毫不会觉得难堪。
这种场合就是“责任群”的完美环境。在这里，大家就像QQ群一样，通过“责任群”聚集到一起，没有等级之分、没有强弱之分、不受任何限制，以一种负责任的态度对待自己的工作。在这种自由的气氛中，人们可以自由发表意见，并且根据别人的反馈意见修改自己的落实计划，并请对方监督自己负责实施这些计划。
这种依靠“责任群”引导整个团队自我管理的制度，可以在一定程度上解决企业内部责任脱节、推诿扯皮的现象，也可以解决“责任缺失”、“责任空白”之类难以解决的责任问题，使每个员工自觉自愿落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力。
宝洁的“日常备忘录”：责任落实一目了然
“好记性不如烂笔头”，如果能将工作中的一些事，特别是重要的内容，用备忘录记下来，那就不用担心遗忘了，就能保证及时有效地落实。
现今在电视中露面最频繁的产品广告，大多是美国宝洁公司（P&G）的飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡露、佳洁士、玉兰油等化妆品、洗涤品。这家创建于1837年的世界著名洗涤剂和化妆品公司，迄今已有170年历史。宝洁公司在全球的销售额年平均为300亿美元。宝洁公司在全球70多个国家设有工厂及分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
作为一家成功、出色的公司，宝洁有它独特的过人之处。宝洁公司的法宝之一就是它的备忘录制度。正是严格的备忘录制度保证了宝洁的工作效率和高效的责任落实能力，从而推动了企业整体落实力的提高。
宝洁公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。宝洁非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时提供各种课程和研讨会，帮助员工提高。在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。
宝洁的备忘录一般分为两类：信息备忘录和建议备忘录。
信息备忘录内容包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。
建议备忘录则是一种说服性的文件，重点包括建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。建议备忘录非常重要，那些希望晋升的员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。
备忘录大多不会超过4页。管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事；成为经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。通过不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。
宝洁公司备忘录的结构如下：
1相关信息（发自谁、发给谁、转交给谁、日期）。
2标题。
3一句话总结备忘录的主要内容。
43～4行总结备忘录的主要内容。
5相关背景资料介绍（2～3行）。
6备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等）。
7主要缘由、总结、工作计划等。
8下一步任务。
9签名。
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，就像宝洁CEO雷富礼曾经说过的，“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”
宝洁公司流行的信条是，如果你能学会如何写一份适当的备忘录，你就能学会如何思考。备忘录在宝洁甚至被用来当做训练员工周密思考问题的重要工具。
所以，在我们落实责任的过程中，学会使用“日常备忘录”吧！坚持这个好习惯，因为它能帮你在落实责任过程中用最少的时间去提高落实效率，为你的成功提供有力的保证。
