“注意成本就不用担心利润”——控制生产环节最关键
在企业经营的总成本中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产成本是降低企业经营总成本的关键所在。它直接影响和决定着企业的竞争力。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”对任何企业来说，节约成本开支、降低产品售价，都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。
20世纪中期，奥利凡蒂公司（下文简称奥利）称霸欧洲市场，畅销世界各国。但在20世纪70年代，美国国际商用机器公司生产的电动打字机开始席卷欧洲市场。奥利公司由于经营不善、人浮于事、成本过高，营业额巨大而没有利润，陷入困境。
危急关头，优秀的企业家德尔贝代蒂受命担任总经理。他对公司的“病情”做了诊断后说：“降低生产成本和提高劳动生产率，就是我着手做的两件事。”
他采取的第一个有力的措施，就是针对公司人浮于事的状况，大量裁减冗员。在大量裁减员工的同时，德尔贝代蒂还采取了其他许多措施，以降低生产成本。
经过3年多的苦苦挣扎，奥利公司从死亡的边缘“活”了下来。
德尔贝代蒂的举措带给我们一些有益的启示：降低成本、减少开支、提高生产率，可赢得经营的成功。
那么，如何有效地降低企业生产成本呢？具体举措有以下几个方面：
1第一次就把事情做好
在我国，有许多企业常常使用相当于总营业额15％～20％的费用，用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱、费精力、费时间的是生产低劣的产品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就完全可以避免。
第一次就把事情做好，这句话的意义便在于此。
请记住：一次就成功是使产品达到完美无缺这一目标的最理想的做法。真正费钱的是不合质量标准的事情——没有在第一次把事情做好。
基于此，为了减少次品，强化质量，把产品一次性做到最好，生产部门的工作人员可以采取如下措施：
a做好事前控制，不合格的原材料不准投产，不熟练的工人不得上岗，不符合要求的机器设备不得运转。
b建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准等一整套标准，并严格贯彻执行。
c在企业内，须普遍树立起“质量第一”的思想，要求全体员工都来关心产品质量，严格把住产品质量关。
2外包，借助外力降低成本
过去的公司很不容易，必须成为多面手，就是说设计、研发、生产、销售等技能全得会。
而如今情况要好得多，一个公司可以集中精力做自己的优势部分，将其他工作外包给商业伙伴和“贴牌”生产者去做，因为他们具有既快速又便宜地进行生产的规模和专业能力。
因为这种做法大大降低了生产产品所耗费的精力和成本，使企业能迅速投入新的市场，并建立竞争优势。所以，将产品外包的方式已经应用得越来越广泛了。
3盲目地开发产品等于自杀
20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，有关科技的事业大兴，很多知名企业都活跃在产品开发领域，比如通用电气、摩托罗拉、康柏、朗讯等一系列国际知名的大公司，都大搞科技创新、产品开发，大量的金钱和时间被扔进了“科技和互联网的泥潭”。在整个IT业都在比拼研究与开发时，戴尔公司却反其道而行，集中力量做市场和整合供应链。
当时，IBM公司和微软公司的产品开发投入都达到了营业额的5％，他们的竞争对手阳光公司每年的产品研发投入也达到约18亿美元，而此时的戴尔研发预算还不到5亿美元。不久，网络泡沫破灭、技术发展超过市场需求，有些企业因研发投资过大、资源浪费严重而遭受重创。
而这一时期的戴尔，由于绕过了技术的门槛，成功占领了市场份额，抓住了订单，并对市场的研发资源进行了有效整合。
当然，像IT这样需要新技术支撑的行业，如果缺乏研究与开发的力量，其竞争力就会大打折扣。戴尔公司当然不会忽略研发的重要性，相反，戴尔也非常重视研发，只是采用的战略不同。它很巧妙地通过与其他公司合作来达到既开发新产品，又节省开支的目的。在IT业，研发投入的50％来自微软、英特尔等公司，而戴尔正是借助微软、英特尔的研发力量，把自己的精力集中在做市场上，这样既节省了研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质的产品。
客户不会为你的奢侈埋单——销售成本控制
众所周知，企业很大一部分支出用在销售上。因此，在销售成本上，具有相当大的节约潜力。要知道，客户不会为你的奢侈埋单。销售的成本最终都会体现在产品的价格上，从而减少价格优势。要想控制销售成本，首先应该给营销渠道减肥。
戴尔就是一家十分善于给营销渠道减肥的成功企业，在控制营销成本方面，戴尔的直销模式发挥了巨大威力。
传统的销售模式，往往是生产厂商通过总代理、区域代理商、下一级的分销商等一级一级地向目标市场延伸，这样的过程不但程序烦琐、投资的回收周期长，而且每一级的分销商都会在产品的价格上层层累加，致使其产品根本无法在价格上取得竞争优势。因此，戴尔认为，直接销售对厂家来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。但在1984年还没有哪一家厂商用直销这种方式推销产品。戴尔却用实践结果证明了其眼光，直接销售令戴尔公司声名大振，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到546亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润不及占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的2倍。
戴尔别出心裁的直销模式，缩短了产品到达消费者手中的流程，与顾客建立直接的联系，不仅减少了产品经过销售渠道到达顾客手中所产生的成本，也节约了大量时间，提高了工作效率，更重要的是，戴尔由此可以更详细地了解顾客的需求并最大限度地满足他们的需求。可以说，一次营销模式上的创新让戴尔公司收获了一举多得的结果。
长久以来，销售渠道一直被当做是产品从厂家到消费者之间流动的载体。在人们的印象中，营销部门是一个花钱的部门，比如做广告、做展台都需要花钱，大家都认为采购、生产流程可以省，但是营销流程省不得，人们往往会说“营销部门花钱是值得的”，“挣钱的部门花钱是应该的”，“销售部门的理由很充分，而且预期是很诱人的”，这些都是我们熟悉的观点。
但这是一个很大的误区：认为只要可以增加销售收入，费用投入多少都可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。如果不认真分析，严格控制，营销中的成本支出就可能变成“洪水猛兽”。
营销部门的成本每增加一分，就意味着企业的利润减少一分。因此，绝不可忽视营销节约这一块。节约营销成本可以从多方面入手，如做好营销成本的预算、分析与决策，以较少的支出做好广告宣传，合理控制营销人员的各种花费等，都是节约营销成本的重要措施。除了营销模式上的选择之外，还有一些渠道能够缩减营销成本：
1如何使广告影响最大化
在广告界流传着这样一种说法：酒香也怕巷子深。当今时代，不做广告，钻石也卖不出去；广告做得好，用报纸包一块砖头，也能卖个好价钱。这种说法无疑有些夸张，却一针见血地指出了广告在企业营销中的重要性。
我们从著名品牌娃哈哈在中央电视台多年的广告争夺战，可以很清晰地看到两点：第一，娃哈哈从来没有争抢过标王，尤其是最热门的《新闻联播》后5秒标板的生死大战，而是只在乎《天气预报》后15秒“A特”标板的头牌，并且志在必得(这两者的价格差往往是5～6倍)；第二，娃哈哈是所有参与广告战的企业中活得最好的常青树。从这两点以及以往标王的结局就可以看出，轰动效应和持久效果到底哪一个更重要。
在1995年，孔府宴酒和秦池花大价钱在中央电视台“砸”广告，的确，当时巨额的广告费换来了短暂的销售利润，然而现在呢？它们都成了过眼云烟。而娃哈哈广告的成功无疑给我们提供了新的思考方式：企业的广告投入应该量力而行，尽量追求长久效果，而不是轰动效应。
2合理控制人员的营销费用
营销人员要想为产品做产品推广、广告宣传、市场公关等业务，就得花钱，这些钱一年算下来在企业开支中占有相当大的比例，若无管理制度的严格约束以及精打细算的节约精神，势必会增加企业的成本。因此，必须采取相应措施加以合理控制，从而最大限度地节省企业营销人员的各种费用支出。
