执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。没有进行有效的评估，是许多执行失败的直接原因。执行评估与执行力提升的互动、融合，最终导致了执行效力在组织中的整体获得。
执行评估本质上也包括过程(行为)评估和绩效(产出)评估。前者意指在战略、计划、策略执行过程中的效力测评，后者意指目标达成的程度和执行所取得的成绩。由于执行本身是一个过程与结果的结合体，甚至是一个层次交迭、纵横交错的复合体系，而且在未达终点之前的阶段性差错必然普遍存在，因此仅仅强调执行力修炼的方法、步骤、原则，而未对其成效加以考查，那么，执行力修炼的螺旋上升过程中就会缺失上下环之间衔接的关键一环。用《什么是管理》的作者琼·玛格丽塔的话说：“评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言。”
“无法评估，就无法管理。”这句管理学中的经典名言警示我们，执行评估构成了有效提升执行力的管理基础。执行层面上，执行评估的缺失必将最终导致执行成为无本之木、无源之水，最终会使执行失败。这正如在足球比赛中，了解最终结果显然是有用的，但它毕竟只是一个有限的信息，如果不能跟踪比赛的全过程，我们就无法知道在比赛的哪一阶段我们应该采取哪一相应行动。
一句话，执行评估的终极意义在于执行力的持续改进和有效激励。
评估存在于整个执行过程中
执行评估首先与有效的绩效评估相辅相成。在很大程度上，如前所述，有效地绩效评估构成了执行评估的核心。下面我们看看林肯电气是怎样进行有效的评估工作的。
总部位于俄亥俄州克里夫兰的林肯电气，在全球的多个工厂生产焊接、切割设备，以及工业用发电机。自从1992年中以来，这家公司每季度都创下骄人的业绩记录，常被认为是提升生产力、节减成本的模范。
林肯电气成功的核心，就是以低于竞争者的成本打造有品质的产品，并将节省下来的部分转为优惠顾客的策略。从某方面来看，林肯电气是以员工奖酬制度来实施这套策略，该公司是以“绩效计酬”制来促成员工的生产力提升。生产作业员的薪水，完全根据他们的产出成果计算。除此之外，员工也会拿到年终奖金，平均额度大约与规定的奖金相等。
在林肯电气的组织架构中，绩效评估是重要元素之一。林肯电气的绩效评估分为两个部分：生产数量和绩效排名。第一个部分是对每位生产线员工进行客观、量化的绩效评估，根据生产良品数量论件计酬(瑕疵品不计)即是员工的薪水。论件计酬让员工生产一定的标准成果，以赚取比得上本地劳工市场类似工作的薪水。然而，只要够努力——有时甚至连午餐和休息时间都不停地做——员工就可能赚到两倍甚至三倍的工资。更甚者，林肯电气的政策规定，不可以因为员工赚“太多”的钱，就改变论件计酬的方式。最后，只要在林肯电气工作2年以上的员工，每周至少保障都有30小时的工时。
第二部分是员工的绩效排名。这些排名是用来决定员工在红利池(bonus pool)中所占的比例，虽然每年红利几乎都会变动，但红利池大致都等于给付的薪水总额，约是林肯电气税后净利的两部。此时，员工的绩效评估是根据他的可靠度、工作品质、产出成果、创意点子和团队合作等，且主要是由员工的直属主管来评估。
这里有几个值得观察的地方。首先，林肯电气的绩效评估制度是公司对整体生产效率焦点的一部分。而公司运用客观、明确的绩效评估(产出数目)，以及另一较主观的方法(可靠度与合作度)将这两部分的资讯结合起来，通过其奖酬制度落实，以强化这个焦点。
这说明什么？说明执行评估不能仅仅从评估本身来考查，而且还需要将其置于支持、运用、整合这样的整合执行过程中。也就是说，我们需要将视野拓宽到执行的资源支持、执行运用的过程以及不同流程之间的配合关系等层面上。因为执行本身的难点就在于如何进行资源优化配置，如何将各流程进行有机整合并产生效益。
因此，单就绩效评估而言，评价绩效评估的最好方法之一是从股东、员工、组织等的不同角度加以考察。从员工的角度出发，绩效评估的目的主要包括以下4个方面：
1告诉我，你想要我做的是什么——需要明确评估的对象和内容是什么。
2告诉我，我做得怎么样——需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配。
3帮助我提高我的绩效——需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通。
4奖励出色的工作业绩——需要将评估结果与奖罚制度挂钩。
从组织的角度出发，建立评估体系的最重要的原因之一在于，建设并树立起一种“责任原则”。在这一原则下，负有同样职能、职责但重叠的机构、岗位或团队，以及由此导致的“相互推卸责任，最终无人负责”的现象，将被杜绝或避免。因为那样情形下，组织或许也可以勉强运行，但成本居高不下，行动迟缓而且并不稳定。实事求是的、有执行力的领导者不会看不见这一点。而执行评估的目的之一就在于使组织成员都负起责任来，因此其相应的目标就是，在组织的每一层次上都将职责和义务结合起来，将责任和完成工作统一起来。
只有最终的评估才能告诉你，你的执行力如何；你执行的心态、角色和流程是否正确；你的执行是成功了，还是失败了。
评估者的主要工作
执行评估的核心是对企业内员工的绩效予以评估。因为员工执行水平的高低主要取决于员工整体素质和工作能力。业绩好的员工实际上是执行力强的表现。
如此以来，执行评估者的主要工作就是：在公司内部营造良好的评估氛围，与待评估对象建立共同愿景，进行富有帮助的绩效面谈，与被评估对象一起制定计划和进行良好的绩效评估总结等。
1营造良好的评估氛围
公司员工以前也许没有接受过任何的绩效评估，或者只接受过不太理想的绩效评估，或者只是接受过一般的员工绩效评估，对营销评估没有接触过，以上它些都可能会影响员工对绩效评估的怀疑、猜忌甚至对抗。
如何在公司内部营造良好的评估氛围，端正全体员工的认识，打消他们的顾虑，更好地发挥绩效评估的作用，这是一位有效的绩效评估者必须做的第一项工作。
对企业进行营销绩效评估，要使全体员工从思想上认识到其重要性和必要性。
如果没有很好地解决这个环节，员工很容易就会把评估者当成“侵略者”、“威胁者”、“乘机夺权者”等消极力量，进而采取诸如“不合作”、“挑衅”、“抵制”等消极做法。
2树立共同愿景
愿景(Vision)是指“未来发展、神秘的或宗教的体验，以及由想像力产生的精神形象强烈感的一个场景“和”一个超乎寻常美丽的人或事物。
在组织中，共同愿景是指组织中所有成员都共同发自内心的意愿——共同价值观，这一愿景是大家共同分享、共同愿望的景象，是经过努力可以实现的。这个景象不仅仅是领导者自己的理想，也不是被几个人强迫接受的。作为组织的目标与方向，共同愿景能使全体成员紧紧地连接在一起，孕育无限的创造力，激发强大的驱动力，凝聚追求未来的向心力。
愿景不仅仅是流行的管理时尚，当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。
3面谈反馈
面谈反馈对主管而言是一项有效而重要的评估对策，是对评估的有益的再次衡量和反馈。在进行面谈的过程中，也要遵循管理循环的原则，即按“计划”、“实施”、“检讨”和“调整”的顺序进行。
4共同制定行动计划
在面谈的最后阶段，评估者应该以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的事项；同时给被评估者一个机会做出回应、提问、增补其他看法和建议，并对他们的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺；特别的，要与被评估对象一起制定下一步的行动计划。
我们一直强调，任何绩效评估都不是管理的终点，而只是下一次评估的新的起点。在充分面谈、交流的基础上，在双方达成共识的条件，有效的绩效评估者会与被评估对象一起制订出新的评估目标、行动计划和方案，甚至每一步都要达到绩效。
5评估总结
有效的绩效评估者是不断思考的绩效评估者，是善于从过去的评估中总结经验的评估者，是能在每次评估的最后阶段进行很好的总结的评估者，是不断积累、追求完美的评估者。
