如果一个团队在整体层次上，无论在物质方面，还是社会方面都具有激励特性的话，我们就称这一团队是一个具有激励性的团队。有激励性是高效团队的一大特征。所谓“激励”即是“行为受到激发及引导的过程”(威士利(Kenneth N.Wexley语)。从管理的角度来看，“激励”就是管理者采取有效的方法来激发工作动机，提高员工工作绩效及工作满足的过程。
激励思想从着重具体的措施发展到强调团队整体层次的激励特性，反映出人类本身的全面发展。就物质方面而言，其激励特性主要存在于具有挑战性的工作，它能使人们充分运用自身的技能和潜力；就社会方面而言，良好的关系和气氛，包括人与人之间的友谊、经验的分享、尊重别人和受人尊重、共同学习和为实现共同的远景目标而努力等，能够造就完整的个性和健全的人格。因此，当经济发展超过能够维持生存水平以后，“激励工作的重点就放到了工作场所、新的社会方面以及团体方面”(雷恩语)。
在一个高效团队中，大数人是自我激励的，这是激励的最佳状态，即激励主体和激励客体分别在自身实现了激励主体和激励客体的内在统一。在这种情况下，激励主体和激励客体都不再需要他人的激励。这是管理激励的最高境界。
激励的结合原则
要使团队拥有良好的激励机制，首先需了解激励的一些结合原则。
领导推动与全员参与相结合
建立激励性团队的愿望是团队或领导的良好意图的重要反映。团队或领导的这种意图必须要与团队所有成员的美好愿望结合起来才有群众基础。否则，这种意图就成了水中月，镜中花，变得不切实际，无异于空中楼阁。这种结合的最佳方式便是全员参与，只有全员参与，才能使全体成员表达他们各自的真心愿望。而团队成员的这种愿望能否被团队支持和吸纳，则直接决定着团队成员对团队远景目标的认同。“人心齐，泰山移”，只有目标一致，心往一处想，力往一处使，团队目标的实现才能指日而待。
团队管理者的任务，不仅要在了解团队成员个人远景目标的基础上，勾画出整个团队的远景目标，还要身体力行地宣传这一共同远景目标，使团队中每个成员都能清楚地明白目标所在，有一个正确的努力方向。同时，业务主管的亲自推动还能反映出建立激励性团队，提高激励水平和促进团队成员的利益的信心与决心。
当然，管理者推动与全员参与远不止于停留在勾画远景目标这一字面上，而是要落实到行动上。在制定实现远景目标的策略和建立新型的人际关系方面，只依靠管理者或团队成员某一个方面的努力都是不可能成功的，需要团队的所有成员共同参与和积极地实施计划才能成功。
相对稳定与适度竞争相结合
团队成员进入某一团队标志着该成员职业得到了暂时的稳定。人们都渴望有一个稳定的职业，但是，我们必须看到，过分的安全感和稳定性对成员工作的积极性和创造性是一种束缚。成员如果没有压力，也就失去了动力，因此，在团队内部引入竞争机制是必要的。竞争机制的引入有利于保持团队旺盛的活力，消除死气沉沉的气氛。在实际工作中，在进行人事制度的改革时实行“岗位能上能下，成员能进能出，待遇能高能低”的措施，在调动成员的积极性的创造性方面取得了显著的成效。片面地强调稳定或片面地强调竞争都是不可取的，正确的方法是把二者有机地结合起来。
物质激励与精神激励相结合
精神激励是一种深入细致、影响极大的工作，它是团队有效地统一集体与个人的目标，激发成员的团结协作和整体积极性，提高工作效率的有效手段。它能增强成员的智力效应，启迪丰富想像，发挥创造性。它还能促使成员的感觉、知觉敏锐准确，注意力集中，提高操作能力；能缓和人际矛盾，增强集体荣誉感。团队的精神激励，就是管理者要善于启发员工的奋发进取精神，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消级影响，以使成员的积极性得到最大的发挥，为团队创出最好的效益。
物质激励体现人们追求生活的需要，是人生存的本能。成员在不同的时候，不同的地点有不同的需要，而不同的成员又有不同的需要，因此管理者应综合分析，适当适度地运用物质激励和精神激励。二者应有所偏重，但不能过分依赖于某一种方法，如果团队成员物质生活水平还不是很高，那么物质激励就可以用做主要激励手段；而当团队成员的物质生活水平相当高的，管理者若仍一味坚持物质激励为主的原则，就难以实现其提高积极性的目的。
正激励与负激励相结合
正激励是从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合团队的目标需要时，可通过正激励来支持或强化这种行为。当一个人的行为与团队期望的不一致时，团队应通过负激励来约束这种行为，以杜绝这类行为的发生。正激励是对行为的肯定，负激励是对行为的否定。
正激励与负激励是两种性质相反的激励，不仅直接作用于被激励的人，而且还会产生示范效应，影响周围的人，形成正面或反面的典型。一般来说，正激励对实现团队目标的效果好于负激励。长期经受负激励将导致成员情绪低落，工作积极性减退，自信心消磨，能力受到抑制。
内激励与外激励相结合
内激励指通过启发诱导的方式，培养人的自觉意识，形成某种观念，在这种观念的支配下，人们产生动机，发生组织所期望的行为。内激励一般是通过思想教育，让成员学习领会团队的道德意识和行为准则，使之变为自律的标准。内激励需要对人的思想意识发生影响，因此见效比较缓慢。但内激励一旦发生作用，则持续长久，并且激励作用较大。
外激励是指采取外部措施，奖励团队所欢迎的行为，惩罚团队所反对的行为，以鼓励员工按组织所期望的方向做出努力。外激励多以规章制度、奖惩措施的面目表现出某种强迫性。外激励通过外界诱导或约束来影响人的行为，外激励也可以对人的思想意识产生影响。长期的外激励政策可以帮助人们树立某种观念，产生内激励效应。例如，坚持奖励按时出勤的成员会使人们产生守纪光荣，违纪可耻的观念，从而提高守纪的自保性。
长期激励计划与短期激励目标相结合
一般而言，内在性的激励因素能起到长期激励的作用，而外在激励因素则只能起到短期激励的作用。短期激励目标必须与长期激励目标保持一致，为长期激励目标服务。
对于一个高效团队来说，其激励资源既要有在较长时间后能分配的，又要有在短期内能兑现的。短期的激励目标与具体的工作任务相结合，而长期的激励目标与团队长远发展规划相结合。尤其值得注意的是，一个长期的远大的目标本身就具有激励作用。短期的激励目标的达成能立即起到直接的、具体的作用，而长期激励目标的达成需要全体员工坚持不懈的努力。
阶段性与持续性相结合
建立激励性团队并不是一劳永逸的工作，单就激励性团队成员本身而言，他也是处于不断的发展变化之中的成员。自我激励状态在很大程度上是他在某一时段上的表现，而长期的激励效应还得依赖于团队本身的发展。反过来，激励性团队的发展则依赖于其成员的发展。这样便出现了一种团队与个人之间相互促进，共同发展，相辅相成，不断超越的良性循环状态，这就构成了激励性团队的持续性。
为了保持团队长期的激励效应，团队应坚持持续的阶段性的学习和修炼。建立激励团队的阶段性和持续性原则，正是事物发展的曲折性和前进性的客观要求。
制度化与人性化相结合
虽然激励性团队的激励效果更多的是通过团队的人性方面的因素作用结果。但是，这并不是否认制度化才是激励性团队的基础的论点。
一份来自美国的统计研究报告揭示了一个团队或组织的问题的症结所在：问题的75%来自员工和团队或组织的结构，25%出在技术上。这一事实告诉我们，光有科学的制度和先进的技术是远远不够的。激励团队成员的积极性在某些时候要靠激励主体本身的表现来调动，人性化在激励性团队中是必要的因素，激励性团队的效率正是制度化与人性化相结合的产物。
同样的道理，我们很难想象没有经过制度化管理磨练的团队，或者说缺乏制度保障的团队，只要依靠人性化因素就能够保证团队的效率。因此，在建立激励性团队的工作中，既要注意认真设计合理的行为规范、规章制度、奖惩措施，又需要领导者或管理者身体力行以身作则，并切实地贯彻执行。
以上各条是建立激励性团队时常用的带有普遍性的基本原则，可以在实践中用以指导如何建立激励性团队。
讲求方法
一提起激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对成员需求的满足，成员的需求是多种多样的，所以要使激励效能最大化，还需讲求一定的方法。
目标激励
目标理论或更精确地说目标设置理论，认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。最早提出目标激励理论的是美国马里兰大学心理学教授洛克，他和他的同事通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素(如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等)都是通过目标来影响工作动机的。因此，重视并尽可能设置合适的目标将会有效激发员工的工作动机，使之向企业期望的方向前进。
不过，从激励的效果或工作行为的结果来看，并不是什么样的目标都可以使人受到激励，通常难度较高但又能被执行者接受的目标最受人欢迎。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为人们接受的目标所具有的激励作用最大。许多学者认为，遇到难度很高或复杂庞大的目标，最好把它分解为若干个阶段性的目标，即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标。这是完成艰巨目标的有效方法。当然，在实现总目标的过程中，必须经常通过反馈了解工作进展情况，然后适时给予奖励或惩罚。
进取心激励
就是通过激发员工的进取心，以达到改进工作绩效的目标的激励方式。20世纪80年代，美国企业界曾流传着一个有效的激励计划。它不仅为在激烈竞争中求生存的企业提供了一个有效的激励样板，同时也引起了一股人文管理的热潮。这个计划名为百分俱乐部计划。
早在20世纪80年代初期，位于美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂生产的纸板蛋装箱，受到了前所未有的市场冲击。由于一种新型集装箱的问世，使得竞争激化了，全厂的300多名员工面临着一个难以预测的致命打击。员工们生产情绪低落，劳资关系紧张。厂里65%以上的员工感到管理班子对他们不尊重，56%的员工悲观地看待自己的工作，79%的员工认为他们并没有因为工作出色而得到应有的报酬。
在情急之下，戴蒙德管理人事的经理推出了一个生产率激励计划，称之为“百分俱乐部”。计划简单明了，凡是工作绩效被承认高于平均水平的员工在评定中便可得到相应的分数。无论哪个员工，只要在全年中没有发生任何工作差错，那么就可以得到20分，如果百分之百的出勤，则可得25分。每年在推出这一计划的这一天，分数会被计算出来，送至员工手中。如果哪个员工分数达到了100分，那么他会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志，以及表明“百分俱乐部”成员身分的臂章。凡是这个俱乐部成员，公司给予特别的优惠待遇。对于总分超过了100分的员工，他们将会收到额外的礼物或奖金，达到500分的员工，他们将获得公司赠送的若干股分与更高层次的奖励。
戴蒙德人事经理的这项计划得到了企业全体员工的普遍认同。他在推行这一计划时说：“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人，我们的这项计划的主要集中点是承认那些优秀的员工，激励他们创造更高绩效的热情，从而鼓舞所有人的士气，提高生产效率。”
