中国企业还要上演多少“大败局”
秦池、巨人、爱多、飞龙、三株、太阳神、健力宝、科龙、顺驰……你是否还记得这些名字？
20年前，中国的市场刚刚苏醒，一个又一个企业随之萌生，但它们又像划过天际的流星，只留下了瞬间的光彩，之后便归于沉寂。数十家曾经叱咤风云的企业留给了中国企业界恒久的痛，它们的失利似乎有着某种内在的联系，就像吴晓波先生在《大败局》中探讨的，有着共同的“失败基因”。
那么，这种失败基因究竟是什么呢，竟成了中国民营企业生存、发展的一道坎？
我们逐一分析了这许许多多的败局案例，发现它们或在管理环节出现偏差，或在融资阶段失去优势，或缺乏长远的战略部署，但这些都是表象！它们的失败还有着更深层次的缺点，那就是——落实不力！
落实，是中国企业长久以来的痛处。许多中国企业是在模仿国外管理方法，引进国外生产技术，融合国外经营理念的基础上摸爬滚打、摸着石头过河似的成长起来的。在这个急速生长的过程中，总有一些东西尚未消化完全，又由于国内长久沉积下来的文化顽疾一时难以从头脑中根除，便留下了些许的后遗症。这时，中国商场普遍出现了这样的状况：技术是世界领先的，但操作规范却不能在小小的车间落实下去，生产出来的产品瑕疵不断，次品不减；管理理念是经过世界卓越企业成功验证的，但在施行中总会遇到这样那样的困难，企业的管理者都在头痛，为何那么先进的管理理念在自己的企业中执行起来就会大打折扣。那时的企业领导者也许还不清楚 “落实”在企业发展中的地位，即便他们领悟到了这一点，还没来得及想办法提升企业的落实力，企业便轰然倒塌了，全然没有给他们“再来一次”的机会。
“郑州亚细亚”是一个曾经让中国商界为之动容的名字，这个名字包含了创始人王遂舟的美好心愿。在全国商界一片暮气之时，亚细亚以清新的形象和服务对沿袭数十年的商场经营模式进行了一次革命性的颠覆。仅仅用了不到两年的时间，王遂舟就让亚细亚从一间重建不久的新商场一举成为中国商界的楷模和人们对新生活的理想模本。曾有一位天津市的小学生给王遂舟写信说：语文老师布置我们写一篇作文，题目为《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚，当营业员。”
然而，2000年底，人们却读到了这样的新闻：郑州“商界航母”即将沉没，法院受理亚细亚五彩广场破产案。
追求服务创新，争创商场模范的亚细亚就这样陨落了。但它的失败绝非偶然，在亚细亚攀登辉煌顶峰之时就已危机四伏，归根结底还是落实环节出了问题。
王遂舟在商场形象塑造方面有着超常的天赋，但论及企业管理，却很难称之为典范。与亚细亚华丽高贵的外表形成鲜明对比的，是其经营管理的毫无章法，以及监督约束机制的缺乏。在经营的9年中，亚细亚先后换了4任老总，却没有一次审计，没有一次工作交接，甚至亚细亚向外借账也没有任何登记。有一件事很具典型性：1993年，有人向亚细亚借了800万元，既没有签合同，也没有打借条，只是跟王遂舟口头打了招呼，最后只还了300万元，其余的就不了了之了。
亚细亚内部充斥了制度的匮乏、企业行为的随意与工作落实的不到位。渐渐地，“重名声、轻实效”的经营作风愈演愈烈，其弊端在“海南亚细亚大酒店”的经营过程中暴露无遗。
海南亚细亚大酒店的开业可谓光鲜亮丽。每天早晨，仪仗队都要在大酒店门前表演127个动作的“欢迎仪式”。当客人驱车前来时，有迎宾小姐到车前张伞陪侍，门口则是两名礼仪人员举手敬礼。为了标新立异，酒店还让营业员穿着旱冰鞋上菜。另一项更令人瞠目结舌的促销活动是“买单自己算”，即客人可自行决定付款标准，如认为饭菜质量、服务未达到规定要求，可拒付或少付餐饮费及服务费。
这些措施着实反映了王遂舟的“功夫酒菜外”的经营哲学。但是，酒店本应落实到位的服务项目却搞得一塌糊涂。开业后的第二天，就有八成以上的客人反映饭菜质量差，服务小姐上菜慢、上错桌的现象亦屡屡发生。许多客人拂袖而去，真的没付一分钱。王遂舟得知后，本末倒置地认为毛病出在“公关不到位、形象不饱满”上，于是又开始绞尽脑汁地想新的策划点子。就这样，在近10个月的折腾之后，酒店倒闭。
亚细亚的败局带给我们深刻的启示：外表的光鲜掩饰不住内在的缺陷，企业的生存要靠扎扎实实地落实来实现。在充满竞争的时代，任何组织及其成员要想在竞争中脱颖而出、立于不败之地，都要靠不折不扣的落实。实践证明，落实是决策的落脚点。落实出竞争力，落实出生产力，落实出创造力。不落实或落实不力，将意味着危机、失败，甚至死亡。
飞龙和三株也曾经辉煌一时，继而陷入败落。在飞龙总裁姜伟的《总裁的20大失误》和吴炳新的《三株的“十五大失误”》中，我们都能够看到这样的字眼：没有做到位、失控、力度不够。这说明在这两个企业中，存在大量不落实或落实不力的现象。无论是内部管理关系没有处理好，还是分配制度不合理，抑或是纪律不严明、财务管理出现严重失控，这些都是组织和组织成员在工作中没有将工作落实到位的表现。正是这一次次的不落实，一点点的不到位，最后造成了迅速发展的企业还在跑道上奔跑，其身体内部就已经分崩离析。
因为落实不力，我们的企业已经付出了太大的代价。一家又一家的企业上演着大败局，犹如一颗又一颗的耀眼新星瞬间陨落，让我们只能在一些精彩的市场营销案例中或一些记忆的片断中模糊地看到它们曾经的辉煌与绚烂。所幸的是，我们还有机会分析这些失败的例子，还有机会从中吸取教训、学习经验。
掩上剖析中国企业失利的卷宗，我们不禁沉思：中国企业还要上演多少大败局？到该醒悟的时候了，我们必须重视落实，寻找方法，狠抓落实了！
成功的企业家为什么如此热衷于军队思想
近年来，中国企业界掀起了一场“向军队学习”的热潮。众多企业纷纷效仿军队的管理理念和管理方法。如华为老总任正非将麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为员工必须永远铭记的誓言；华润总裁宁高宁由军事变革理论总结出 “企业生存环境的十大转变”，并根据变化随时进行战略调整。有的企业家甚至将自己企业的组织设置都改成了军队中军、师、旅、团、营的设置，在员工中间实行军训，履行军队般的纪律。
要揭开“向军队学习”的面纱，首先要了解军队的特质，了解它何以有如此大的吸引力。
军队最显著的特质就是强大的落实力和战斗力。军队是一个强大的组织，有一股不可抗拒的内在凝聚力，它塑造出的战士如同钢铁一般。他们接到任务从不退缩，“保证完成任务”是军人不变的宣言；他们时刻忠于组织，“忠诚胜于能力”是永不改变的信念；他们面对困难从不畏惧，有敢于落实“死命令”的决心与孤胆；他们的危机意识长存，心头总悬有一柄达摩克利斯之剑；他们在战场上奋勇作战，甚至不惜抛头颅、洒热血也要履行军人的誓言。
商场如战场，企业管理与军队管理有内在的相同点——竞争。军队的落实力令任何一家企业都羡慕不已。研究军队思想，学习军队久经考验的管理理念和方法，打造具有强大落实力的成员，塑造落实型文化和组织，企业在激烈的市场竞争中必能争得一席之地，并获得持续发展的永久动力。
“向军队学习落实”不乏成功的先例。有一批企业具有“先天”的优势，其创造者或管理者具有军人背景，他们运用军队的管理经验进行企业管理，打造了强有力的落实型组织，取得了显著的成果。
据调查，全球500强企业中有近三分之一的企业管理者有军人背景。因此有一种说法，在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。第二次世界大战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。
美国管理学界有个“蓝血十杰”的故事。古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。
“十杰”出身名校，他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了十亿美元的耗费。
当这十位军官退役后，被亨利福特二世聘用到了福特汽车公司。福特汽车公司曾因产品创新而创造过耀眼的辉煌，然而，到了1945年，由于经营管理不善，加之产品陈旧等一系列原因，福特公司开始出现亏损。这时，这十位退役军人充分施展了自己的才华，为福特公司建立起了科学的管理制度，同时为企业管理理论注入了新鲜因子，把福特公司从低迷不振中拯救出来，协助公司振翅高飞。这十个人也被人们尊称为“蓝血十杰”。
我国许多优秀企业的创始人或管理者也有着军人背景：海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非、华润集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、国航的李家祥、海南航空的陈峰、长虹的倪润峰、广厦集团的孙广信、杉杉集团的郑永刚、慧聪的郭凡生、青岛双星的汪海、苏伯尔的苏增福、中信的王军、北大方正的魏新、宅急送的陈平、华谊兄弟的王中军、今典集团的张宝全、中远置业集团的徐泽宪、江苏永钢的吴栋材、浙江依多金集团的盛云龙……据统计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁有200多人。
这些企业的成功并非偶然，而是对军队思想进行实践的结果。这些企业家都出身军队，并或多或少从军队管理中汲取了营养，军旅生涯练就了他们刚强的性格和顽强的意志，使他们深切地体会到“落实”的意义。更重要的是，他们将从军队中学到的理念和练就的素质带到了自己的企业，使他们的企业呈现出强大的落实力和生命力。这是他们的成功之道，需要我们的企业仔细地体会和学习。
军魂成就了落实力，落实力造就了千年组织
1948年，在一个炮火纷飞的战场，解放军的一支连队执行阻击任务，上级的指示很明确：听到集结号才能撤退，集结号不响，即使打得剩下一个人也要继续打。武器与对手的差距很悬殊，人数更难以抵挡敌人的攻势，但是，这群钢铁般的战士一直在坚守，打退了敌人一次又一次的进攻，没有一个人退缩。最终，全连只有连长谷子地得以幸存，其余47人全部牺牲。他们为大部队的撤退赢得了宝贵的时间。
这是2007年的电影《集结号》中甚为震撼人心的一个场面。令人震撼的不只是战争的惨烈，更是中国军人身上体现出的精神。当原本贪生怕死的指导员在生与死的考验中毅然坚持“没有听到集结号”；当他大喊着冲出山洞奋勇杀敌；当他将个人的生死抛却脑后，勇敢地拉响了最后的炸药包，与敌人同归于尽时，一个标准的中国军人的高大形象伫立在了我们的面前。
一个标准的中国军人在战争中的行为和举止，深深震撼了所有看到这一场景的人。为什么他让我们肃然起敬，为什么一个军队有如此强大的战斗力，又是什么力量促使他们即使面对死亡也要践行自己的职责？当我们一次次提出这样的问题时，却得到几乎一致的答案：军魂。
军魂即军队的灵魂，是对军队文化的高度抽象，是塑造核心竞争力的动力之源。
文化是一个组织的灵魂，是一个组织长盛不衰的深层动力机制，所以，卓越的军队领导人都极其关注军队的理念形成，都不断地为军队组织注入文化血液，以保持其旺盛的斗志。综观古今中外，任何一支优秀的军队，都非常重视军队文化的塑造；任何一支优秀的军队，其成功都是以共同的文化使命为前提。欧洲历史上的十字军东征就是以其强烈的宗教诉求为基础；成吉思汗的蒙古铁骑之所以所向披靡，就在于他充分地把蒙古族文化融入军队管理中；拿破仑之所以横扫欧洲大陆，就在于他要把法兰西的文化播撒给整个欧洲；中国工农红军能够突破一切困境取得胜利，就在于红军战士遵循“共产主义”信念的指引，产生了强大的落实力和战斗力。
