飞船起飞前的一段时间，航天员都是在全封闭性的安全无菌环境下活动，家人探望也只能隔着“隔离间”看几眼，连国家领导人来检查最后的准备工作，航天员也只能隔着“隔离间”向领导致意。有人不解，不知为什么要这样做，认为外界的一些细菌并不会对航天员的身体产生危害。而工作人员是这样回答的：“我们既要保证航天员的安全，更要保证所有人的安全。如果航天员将细菌带入太空，倘若受到太空射线的照射而发生变异，再由航天员带回地球，也许会给地球带来不可预知的灾难。所以，我们必须谨慎又谨慎，小心又小心。”由此，我们看到的不仅是一种负责任的职业精神，更是一种落实工作无小事的坚定信念。
神舟飞船从发射升空进入轨道、变轨控制、轨道维持到返回调姿、轨返分离、打开降落伞、安全着陆，飞行程序指令有上千条，需要航天员直接操控的有100多次；从穿脱航天服、进行科研试验到操控各类设备仪器、启用生活料理产品，各种操作动作累计上万项，记录这些动作的飞行手册累计达40万字，在此过程中不能有丝毫的差错，没有真正细致负责的精神，是无论如何也不能做到位的。在“神六”飞天的整个过程中，我国优秀的航天员费俊龙、聂海胜配合得十分默契，充分体现了认真细致的工作精神。这种认真负责、确保工作万无一失的精神在我们的工作中也是十分需要的。
细致认真可以保证完美无缺的结果，可以制造零缺陷的产品，在竞争日趋激烈的市场大潮中，产品质量关系到企业的存亡和兴衰，公司中每个人的岗位落实都是至关重要的，任何一个地方出现疏漏，都可能导致整个企业“沉船”，因此我们应当学习“神六”的零缺陷精神，努力对自己的工作认真落实，不放过每一个可能在工作中出现的错误。
用人不疑，疑人不用：可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责
授权，是每个处在成长转型期的企业领导人要面对的事情。在大多数成长型企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可又担心授权不当引起管理混乱。这个难题摆在了每个想有所作为的企业家面前：授与不授，授给谁，如何授？
温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主；温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人进行关于授权的调查，数据显示：有85%的老板不愿意授权；有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。
大企业家与小企业家的最大差别就是两个字：放手！
任何管理者的时间和知识都是有限的，因此有效的管理者应当懂得授权的艺术。授权将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得富有成效，就必须向下属授权。
授权是军队在落实工作任务时惯用的方法。解放军在长期的战斗实践中，每逢重大战役，就会成立“前敌委员会”，负责指挥作战。前敌委员会具有充分的自主权，完全可以不请示上级而根据实际情况来指挥官兵作战。不仅如此，就算没有成立前敌委员会，解放军各级将领在战斗中，只要是有利于整个战局，也完全可以自作主张并指挥战斗。
1947年3月8日，东北野战军5师师长钟伟奉命率部南渡松花江，准备经靠山屯东进德惠，配合东野一、六纵队在大房身围歼国民党军新一军一部。部队到了靠山屯时，发现屯子里有国民党军队264团的一千多人马。
打还是不打呢？因为当时东进是整个战场的局势，而且上级的命令是铁的纪律，按理说不能因小失大。即使5师全歼了敌人，钟伟也会犯下“违抗军令”的错误。因此，政委坚决不同意打这一仗。
钟伟坚决主张：打。他知道违抗上级命令是不对的，但从当时的具体情况来看，不打这一股敌人，也会因贻误战机而影响全局，所以钟伟下了决心：打！
从3月10日凌晨5点到下午2点，钟伟连着接到了林彪的三个即时东进的电报，他不为所动，只是回复道：你的命令我暂不能执行，因为我在这里打仗。最后，5师全歼了这一个整团，又反过身来拖住了前来增援的87师。在一、六纵队的配合下，解放军全歼了87师，取得了三下(松花)江南的全胜。
战后，钟伟不仅没有受处分，反而受到了上级的表扬：“要敢于打违抗命令的胜仗，如5师在靠山屯那样，三次违抗命令。”后来钟伟还被提升为纵队司令员，而且是整个四野唯一的一个从师长直接提升为纵队司令员的。
正是因为组织进行了充分的授权，钟伟这个“中国的巴顿将军”才能不受上级命令的掣肘，能够根据实际战争情况调整战术，改变打法，取得胜利。这正是我们常说的“用人不疑，疑人不用”。
但是，企业的管理者又会有所顾虑：我将权力授予他，他完全不按照我的意思办事怎么办啊？这就涉及另外一个问题：授权到什么程度？
姜汝祥博士指出，授权与监督是成正比的。也就是说，如果你有足够的监督能力，那么你完全可以将权力进行下放。然而，实际上，监督的成本实在太大，所以，我们必须保留那些无法监督或难以监督的权力。如企业文化的建设、团队建设等。
现在国内民营企业普遍形成了一种称为“能人体系”的管理模式。企业效益的增长不是依赖于团队，不是依赖于“一群人”，而是依赖于“一个人”。往往企业对这个能人进行充分的授权，而对能人的监督也没有列入管理流程，只是停留在感情监督的层面上，即便是能人没有将任务完美落实，得到的结论也被一句“你辜负了我对你的一片心意”所掩饰。所以，在能人体系下一定要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的手段是感情，怀疑是感情的头号敌人。但是，一个做得好的企业懂得，在授予权力的同时，要保留监督的职责。而且，不能用感情来监督，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。如果没有监督手段，那么不如不授权。
要授权，首先就要找到合适的人，也就是我们常说的“让合适的人上车，让不合适的人下车”，找到合适的人，才能保证工作能够得到有效的落实。
授权一向有两层含义，在你转交权力的同时，你应该把应承担的责任一并转交给他，让他明白权力的基础是责任，他要为自己的行为埋单。而领导者要做的就是：清楚地界定授权的内容，最后期限的决定，周期性地进行检查。
进行检查也是监督的一部分。在这里，我们要提醒企业领导的是，一定要避免“越权指导”。民营企业的领导往往在授权之后又“不放心”，总要越权进行检查和指导。这种做法往往对一时工作的进行有帮助，但对于长远来说弊大于利。且不说你的越权管理形成了对被授权人员的不尊重和感情上的伤害，对于组织流程管理也并无裨益。长此以往，你的企业中会形成两套作业标准，一个是你制定的，一个是被授权人员制定的。也许你们的标准没有太大的差别，却能够成为员工落实工作中的借口来源。当被授权人员对未落实工作的现象加以责备时，员工总会有挡箭牌：“这是老板让我们这样做的。”那么，以后的工作如何开展，工作的落实又从何谈起呢？
所以说，在现代企业管理中，“用人不疑，疑人不用”的准则仍是要发挥作用的，只不过，此处的“不疑”要与有效的监督相照应。
对于如何进行授权，才能提高整体的落实效果，下面有一些建议：
1授权要与目的相联系
授权要以组织的目标为根据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责是要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目标和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励，等等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，落实好各项工作。
2权力与责任相统一
下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加领导管理和控制的难度。
3有明确的授权范围
作为一个单位，会有很多部门。各部门都有其相应的权利和义务，领导授权时，不可交叉委任权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成浪费。
兵贵神速：快鱼吃慢鱼的时代，有50%的把握就要上
我们讲“兵贵神速”，就是要尽可能快地对敌人进行打击。战争是残酷的，也是瞬息万变的，战争中，形势的转变往往在几分钟之内发生，没有高效的执行，输掉的可能不仅仅是一场局部的战斗，拿破仑滑铁卢之败据说就源于差的那一分钟。所以，无论是寻找战机、制定决策，还是采取行动，都要比你的对手抢先一步。
海湾战争和伊拉克战争，是美军在同一作战区域与同一作战对象进行的两场战争。稍加留心便不难发现，短短10年间美军作战指挥发生了巨大变化。海湾战争美军采取空中投送的方式下达作战任务指令，传至作战单位需几个小时；而伊拉克战争美军采用先进的数据链指挥作战，作战指令只用5秒钟便可到达作战终端。美军凭借技术优势，制造出前所未有的作战“速度差”，使伊军作出反应的时间和空间极为有限，事先的作战准备和应对战术很难派上用场。可以说，高效快捷的作战指挥是美军赢得伊拉克战争胜利的重要原因。从某种意义上说，未来战争是以快制胜的。在信息化条件下，战争进行中攻防转换频繁，战机稍纵即逝，谁快谁就能赢得先机，抓住战机，从而赢得战争的主动权。正如美国前国防部长科恩所言：“今天的战争哲学是以快吃慢。”
在企业的落实工作中，效率仍是一个制约因素。可以说，落实的速度和效率是竞争的锐利武器。“传媒大王”罗伯特·默多克说过：“必须快速行动，除了快速作出决定并且以决定为基础采取行动外，没有其他方法可以击败你的竞争对手。懒惰是失败者的专利，只有快速才能生存。”
我们看到，许多优秀的企业也一直在强调速度，强调主动出击，因为机遇是不等人的，市场是不等人的，迟一步就可能会满盘皆输。海尔便是一个强调速度的典型。
2002年7月举行的一次互动培训课程，主题是“推进流程再造”，在会上，张瑞敏出了一个问题：“如何让石头在水上漂起来？”
话音刚落，会场上响起了各种答案。
有人说“把石头掏空”，有人说“把石头放在木板上”，更有人说“做一块假石头”，这些回答都没有得到张瑞敏的赞同。直到副总裁喻子达喊出“是速度”，这个问题才有了一个完美的答案。
张瑞敏引用《孙子兵法》中的话说：“激水之疾，至于漂石者，势也。” 速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快地响应市场速度来满足全球用户的需求。
这一番话为培训主题定了主音。
有人问张瑞敏：“海尔搞得那么好，你们是怎么做决策的？”张瑞敏回答：“我们海尔永远是有50％的把握就上马。”他还说：“有50％的把握就上马，获得的是巨大利润；有80％的把握上马，获得的是平均利润；有100％的把握上马，一上马就死。”
卡莉在担任惠普公司首席执行官的时候，曾提出过一个著名的速度理论：先开枪，再瞄准！
她表示：“过去我们的新产品要在各方面都要达到95分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到80分就该推出，然后再求慢慢改进。”
对这一速度理论，卡莉有一个形象的比喻：“你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行进路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛！”
按照一般人的思维模式，应该先瞄准，后开枪，否则就可能瞄不准目标。可是卡莉却偏偏反其道而行之，她上台之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，再瞄准”。
因为在这个竞争激烈的年代，速度是决定胜负的关键。无数人都盯着同一个市场，你如果不立即做，马上就会有人捷足先登。
现在的市场已经从“大鱼吃小鱼”转变到了“快鱼吃慢鱼”的时代，落实的速度和效率在某种程度上决定了企业的生存和发展。在讲求速度的今天，稍有拖延错失的不只是一个商机，有可能是整个局面的失控，甚至是整个企业的溃败。
