在子公司原则下，你可以做除了明令禁止的事项以外的所有事项。而在授权原则中，“除了……之外，你不得做任何事”。不论采用的是哪一种原则，你对是否得到了授权总会存在某些疑问。你有两种“测试水深”的策略选择：一种你可以为保险起见，不断征求你老板的意见。但是这样会让老板觉得你没有能力承担这项工作。另外一种你可以承担责任，做出决策，但事后会发现这并不是该由你决策的事项。这样做会有两种后果，一种是老板赏识你的才干和魄力；另一种是老板认为你越权行事，胆大妄为。所以员工要试探老板的态度再作决策。
准则八：慎言承诺
如果你的老板经常改变主意或者喜欢推卸责任，你不要完全相信他。不要就一个你届时根本无法完成任务的日期做出承诺。如果你认为他对你的要求太多，那么坐下来重新讨论优先顺序。让你的老板参与其中，形成一个共同的行动方案和时间表，并指明不可预料的意外情况发生时你应负的责任。如果你的工作是负责一个特定的领域，那么你要让你的老板参与风险的讨论和评估，并就关键指标达成一致，这样出现意外时，你和他都不会感到吃惊。
准则九：管理文化差异
在管理老板时，你应当知道他的工作风格，以及你的工作风格。如果你是程序导向型，你提出问题的时候会非常系统有序，列出正反两方面的观点，以及按时间顺序排列的各项任务，等等。而如果你的老板是行动型，他可能会感到厌倦。因此，在这种情况下，进行概要总结，强调关键行动和结果会是一个有用的着眼点。
准则十：重视记录
假设老板会检查员工所写的和所说的并进行更正，那么员工就可能会在起草文件时懒散起来。由于员工没有对列举的事实、论据、备忘录、辅助文件、拼写等作最后的检查，老板肯定要你做些改动，更正错误。不久，老板会要求员工提供更多的事实和数据，员工会看到更多的修改。很快，员工所拥有的授权就会消失。因此，员工在完成文件之前一定要以老板的眼光检查一下自己的工作，让老板无法对自己的文字材料挑刺。
老板和员工之间要能更好地协调工作，并不仅仅在于老板的问题，它还涉及员工对老板的“管理”，应该引导双方做出更佳的表现、更快的决策和取得更多的成就。
巧妙“管”好你的老板
管理老板的过程是建立一种既能适合自己，又能适合老板的工作方式的过程。在实际工作中，每个人都传统地倾向于服从老板，都自觉不自觉地认为老板比自己强，或者应该比自己高明，每个老板也都自觉不自觉地认为自己应该比员工更强。
员工为了避免与老板争执，往往倾向于调整自己的工作方式去迎合老板的需要，这样一来就很可能丧失自己的立场和利益，而一旦发现自己的立场和利益在不知不觉中受损，又会产生上当受骗的感觉，进而情绪沮丧，对老板不满，这时要想再管理好老板就不容易了。
要管理老板，首先要了解老板，了解他的目标、压力和优缺点。你的老板在公司里的工作目标是什么，个人目标是什么；他有些什么压力，尤其是来自他的老板和同级经理的压力；他的长处、短处在哪里；他的工作方式是什么；他希望别人的工作方式是什么？有了这些基本的了解，同老板打交道时你就不会是一头雾水，不知何去何从了。或许你还可以因势利导、取长补短，从而避免冲突、误解和问题的发生。
管理好老板不等于控制、摆布老板。如果你觉得你的老板是个笨蛋，没能力、没水平，你可以糊弄他、控制他、指责他，那你首先就是个笨蛋，因为任何一个人都不会容忍员工对自己的不尊敬。
管理好老板更不等于讨好、谄媚老板。即使你能用一些不高尚的手段赢得老板的青睐，让老板对你信任有加，言听计从，但在老板的眼里，充其量你也不过是一只可怜虫而已。
向上管理绝不等同于“拍马屁”，因为核心问题依然是每个人的专业能力。老板绝不会因为喜欢一个人，就不在乎他的工作表现。
在Accenture顾问公司担任顾问经理的黄玉玲便是用专业的表现，让老板对她工作的评语在一年后从“持平”改为“杰出”。
一开始时，她的老板几乎是采取紧逼盯人的方式在观察她的专业能力，这对已经有10年工作经验的黄玉玲来说，“刚开始有点格格不入”。但黄玉玲并没有做出情绪化反应，而以“试着把自己犯错几率降到最低，从建立客户对你的信任”来向老板证明她的能力。如今她和同年龄的老板是同仁与客户公认配合最好的工作伙伴。
现任飞利浦半导体资深业务经理的王孟旦，之前曾担任过财务与行销部门的主管，换过的老板接近10位。因为工作需要，她必须同时向国内外4个老板报告，但是她毫不畏惧权威的复杂性，而是用能力来决定自己的升迁与下一个老板。
她曾经是飞利浦照明部门最年轻的财务长（CFO），负责13个国家的业务。她说：“但年轻不代表我可以最便宜。”她的方法是自己主动定好工作目标，让老板知道她的生涯期望，然后跟老板约定达到一定业绩目标后，应该调薪或升迁，白纸黑字写清楚。
有一次老板忘了承诺，她就拿着达到的业绩目标主动去敲老板的门。之后老板不仅兑现诺言，还主动把延迟升迁几个月内她损失的薪水一并补给她。
“我心中不管你是谁，只管大家能不能相互支持，老板不对，我也会提出我自己的建议。”王孟旦的“支持论”与黄玉玲一样，就是将自己加值为老板“不可或缺的伙伴”，让彼此从不对等的权力关系，变成相互依存的伙伴关系。
因此从部门财务长历经行销经理，之后又跨到半导体事业部的工作机会，就是老板频频向她招手之后她做出的选择。
当然，王孟旦也曾碰到过沟通后，老板依然坚持己见的情况，不过王孟旦总以最有效率的方式解决：“在最短的时间内，按照老板喜欢的方式赶快结束。”然后继续自己的工作进度，不以老板的问题作为阻碍上进的借口。
因为当面对老板已有定见的决策时，身为员工若再坚持己见，绝对不是一种聪明的做法。
因此，管理好老板就是在老板和自己之间建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。
认识自己是管理好老板的一个更为重要的方面，也是更主动的方面。你要知道自己的需求、优缺点和个人风格。你不能改变自己的基本个性，更不能改变也不能期望改变你老板的基本个性，但你可以有意识地运用自己的优势，克服自己的劣势去帮助老板将工作做好，使自己与老板的关系变得积极主动。
在与老板意见有分歧时千万不要争执，更不要动怒或很不情愿地服从，而要以积极的态度，依靠有说服力的事实或数据诚恳地进行解释。与老板交谈时要不卑不亢，善于、敢于说“不”。
管理好老板就是要使自己与老板的工作关系建立在符合双方的需要和期望的基础之上，而双方的需要和期望又必须顺应公司的利益。要始终把老板当成公司的一分子，你自己也是公司的一分子（最好不要一开始就想，或干脆直接将与老板的关系变成朋友关系），你和老板之间的关系是明确的工作关系，这种关系健康发展的基础是相互信赖、诚挚和有效的沟通。
作为员工还要认识到自己的老板还有其他员工，在工作中他能用在自己身上的时间、精力是有限的。因此，要有技巧、有策略地充分利用老板的时间，给他提供合适的信息，让老板觉得你不断地在给予他帮助，同时你自己也能得到他的支持，这样你和老板之间的关系才能真正进入良性循环状态。
把老板当成客户
这里有一个重要的观点：员工应该把老板当成自己的客户，像对待客户一样对待老板。
与对待客户一样，抱怨与抗争是最无济于事的方式。柯维强调说：“别让自己在抱怨老板弱点时，也失去工作效率。”大多数团队成员都有这样的毛病，经常会抱怨老板。聚集在一起抱怨老板成了同事之间最常用的谈资。因为总能找到具有同感的人支持自己的观点。这些感同身受的人聚在一起抱怨老板，以更多地发现老板的缺点，评论发泄一番。也许这样可以缓解宣泄一下紧张和压力，但是事情并没有这么简单，这种抱怨像流行性感冒一样，具有很强的传染性，会破坏组织的健康，影响工作效率的提高。
需要引起注意的是，如果你真的有意见，可以与老板进行坦诚地交流。如果缺乏直接交锋的勇气，那就请你保持沉默。如果你认为沟通也没有用，那就也请你保持沉默，因为怨声载道不能解决任何问题，时间长了，反而会给你自己带来非常不利的影响。员工绝不应该拿抱怨作借口，而是要采取真诚沟通的方式。
组织发展顾问公司的创办人佛瑞兹的观点非常富有见地：“想要用行动证明你是对的，老板是错的，根本无济于事。”有些人专门把注意力放在老板的短处上，以显示自己的高明，并以之为能事，这同样非常愚蠢。就像有些夫妻发生矛盾时，就会把对方指责得体无完肤，十恶不赦。除非你选择就此分手，否则，你为什么还要与这样恶劣的人生活在一起呢？岂不是在间接地嘲讽自己的选择很愚蠢吗？如果你认为与老板的关系实在难以调和，确实不可救药，那么你就离开。继续留下来处在僵持和不停抱怨的状态下，受伤最深的肯定是你自己。
试想一下，你会用这样的方式对待客户吗？肯定不会。因为你非常清楚，抱怨和诋毁客户没有任何意义。明智的选择是将老板当成你的客户。一旦把心态转变成这样。相信结果也会大不一样，不信的话，请试试看！
对于绝大多数员工来说，管理老板是不可思议的。在他们的心目当中，老板高高在上，有着不可侵犯的威严。因此，他们选择了一味服从。实际上，一味服从并不能从根本上处理好你和老板的关系。其实，你和老板的关系，也可以看成是你如何管理老板的问题。因为老板对你的才能发挥和事业发展至关重要，所以有必要学习一些如何管理老板的技巧。
管理老板是全新的理念。它需要你的勇气，也需要你的智慧。最关键的是它需要你讲究技巧，遵循一定的准则。
