高效能人士应当掌握科学有效的决策才法。管理大师杜拉克说过：“有效率的经理所做的决策不会很多，因为他要集中精力处理重要的问题。他们所做的是位于最高概念理解层次的少数重要决策。脱离现实，不去了解客户和市场，不了解竞争对手及其产品，这是导致错误的、无效的和低劣的决策的主要原因。 ”
决策是一个比较、选择的过程。一个高效决策者应当做到多听、善听、集思广益与敢拿主意、大胆决策的统一。面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生和迸发出来的。一个高效的决策者的价值在于“做正确的事”，同时帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。
2001年11月7日至8日，就在多哈会议正式批准中国加入WTO前夕，摩托罗拉特意选择在中国北京召开第二次董事会。临行前，他们作出了一个决定：给中国市场下了一份价值300亿美元的“大单”，期限是五年。摩托罗拉董事长、首席执行官克里斯托夫·高尔文先生说：“加人WTO后的中国是最没有风险的市场。”在华投资总额34亿美元，带动供应商投资40亿美元，为超过600家国内企业的2200名总经理、经理和技术人员培训，拥有176家固定国内供应商，2001年在华采购超过16亿美元，在研发方面投入3亿美元……这一连串的数字使摩托罗拉稳居“在华最大的外商投资企业”的地位。但很显然，摩托罗拉并不满足于此，在北京召开的全球董事会上，摩托罗拉又作出了一系列重要决策：未来五年内，将累计从中国采购价值100亿美元的零配件和服务；到2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元。按此计算，未来五年内摩托罗拉公司累计纳税额将高达56亿美元，成为中国纳税最多的外商投资企业。
我们在工作中经常会面临着各种决策。当然，要像摩托罗拉那样作出正确的决定。如果在你职业生涯的早期阶段就表现出解决问题的能力，那么，你的工作肯定是顺利的。
高效决策是一套系统化的程序。我们要做出有效的决策，需要时刻对外界信息保持敏感，从一个整体的视角看待决策。同时清醒的头脑和超前意识对于一个高效的决策者来说也是必不可少的。
一、用信息指挥决策
美国著名企业家沃尔顿先生说过：“在商业经营中，及时捕捉市场信息，进行科学的决策，才能生产出独具特色的产品供给广大消费者使用。”这句话说明，决策者的决策不是靠什么外在的力量和偶然的机遇，只有充分利用现代信息技术，充分发挥掌握前沿信息的优势，依靠自己的眼力观察事物的发展趋势，这样才能做出基于信息的正确决策。
20世纪40年代初，日本只能生产卡车和公共汽车，没有生产小轿车的能力。但是，日本厂商根据有关情报，对市场进行预测发现，不久的将来，世界对小汽车的需求量将会激增，于是从1949年开始发展小轿车生产。丰田公司利用生产卡车的能力生产小汽车；日产公司千方百计从英国汽车公司弄到装配奥斯汀小汽车的技术；日野公司也获得了法国“雷诺”小汽车技术。经过几十年的努力，日本小汽车工业迅速发展起来。1983年小汽车生产达716万辆，居世界之首，出口额达295．5亿美元，压倒了美国。汽车工业成了日本经济的支柱产业。
同样是在日本，20世纪50年代有一个名叫鬼冢喜八郎的设计师，得知体育运动要大发展，便想从生产运动鞋上发财致富。但他一无资金，二无生产设备，怎么能与已有的厂家竞争呢？只好另谋良策。他走访了许多优秀篮球运动员，与他们一起练球，终于亲身验证了篮球鞋的缺点：容易打滑，止步不稳，影响投篮的准确性。怎样扬长避短，生产出独具特色的运动鞋呢？鬼冢喜八郎饮食无味，昼思夜想，终于从鱿鱼触足长着的一个三吸盘上受到启发，决定把平底改为凹凸底，以防止打滑。试验一举成功，鬼冢的新型球鞋排挤了所有厂家的同类产品，人们争相购买，产品备受欢迎。这个实例说明，只有在博取众家之长的基础上，不断创新，不断提高，依据消费者的需要生产，才能在千变万化的市场竞争中，做出正确的决策，永远立于不败之地。
在大量信息向你迎面袭来，有待于及时作出有效决策时，最重要的是对于信息的有用性作出准确判断。此时，一名高效能人士要有能力把这些信息分别于四种类型加以考虑：需要的和紧急的；重要的但非紧急的；不重要的但紧急的；非重要非紧急的。一般来说，一位高效能的决策者对此不需要花上太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当同时面临第二类和第三类需要作出选择时，就需要作出一些调查，判断何应优先采取决策措施。决策者忙乱不堪有多种原因，但对于以上这种分类决策的判断不够，是影响其决策效率的重要原因之一。
另外，决策者决策效率低下，还有一个重要的原因，就是他们面临和处理的讯息实际上不属于他们的职责范围，甚至只是他部下或者更下级的主管应作的决策。这种决策层次混乱的做法，使得决策者们做出到处作救火式的决策，他们是消防队长，用消防龙头到处救火。其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能只是油而不是水。这种决策常常使一个问题的解决导致更多问题的产生。更为遗憾的是这种做法占用了他们的宝贵时间和精力，影响了他们应做的战略决策，因而是因小失大。
二、好的决策要统筹全局
一个高效的决策者应当从一个整体的视角来看待决策，把决策视为一个系统化的过程。我们知道，任何部门都是由人、物、信息组成的系统。决策者的决策也都是对系统的决策。没有系统就没有决策，决策的系统性不仅为我们认识决策的本质和方法提供了新的视角，而且它提供的观点和方法广泛渗透到决策的各个方面，具体而言，决策的系统性在决策中起统筹作用。
忽视系统化决策的决策者往往会顾此失彼，因小失大。例如埃及建造防斯旺水坝的决策，本来目的是为了发电和控制水、旱灾害，但由于没把它放在自然环境系统中去考虑，结果破坏了尼罗河流域的生态平衡，遭到了未曾预料到的自然报复，这一切使埃及付出了极其沉重的代价。
有一名企业家，他所领导的企业前身是一个生产人力板车的二三百人的小厂，由于亏损严重，濒临倒闭。市里要求他们改产毛巾，开始上任时，他决心难下。正在这时，一个国防工厂615厂派人订购轻便摩托车车圈，误走来了他们的城市，正要往回走，厂长拦住了他们。这位厂长原是干汽车配件行业的，他一面看图纸，一面琢磨： “这可是个送上门来的好时机。”他和厂里的人进行了分析：第一，当时全国四人一辆自行车，可轻便摩托车还是空白，肯定大有发展；第二，615厂的信息表明，许多力量雄厚的国防大厂要上摩托车，生产车圈肯定要配套；第三，改产毛巾不仅车间、设备、技术要全面改造，还需要50万元投资，可是做摩托车圈的工艺和生产流程同人力车圈相近，不需大的改造。于是，他们当机立断， “截”下了这笔生意。一个月后615厂不仅验收了样品，还给了5000元试制费。又经过几个月努力，车圈通过了鉴定，该厂也正式改名为交通机械厂，以后连年盈利。工厂被救活了！该机械厂起死回生的经过告诉我们，决策绝不是一种简单的思维活动，能够像这名企业家一样以一个整体的眼光来看待决策，有助于我们统筹全局，做出正确的决策。
三、深谋远虑，洞察先机
一个高效能的决策者应当具有超凡的洞察力，深谋远虑，时时能够先人一步，这样，才能做出好的决策。
日本在20世纪50年代末就预测15年到20年后，世界上要发生“石油危机”，于是在汽车产品的目标决策，以省油、高速、小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国的二分之一或三分之一的汽车，在国际市场上有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，第一是通用，第二是福特，第三是克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆汽车，而且占领了国际市场。这时通用和福特公司决定改革汽车型号，而克莱斯勒仍执迷不悟，他们固执地坚持生产旧型号汽车。尽管该公司的车质量好，造型美观。但在石油涨价、能源短缺的情况下，还是被日本的节油快速小型汽车击败了。6个厂关闭了5个，1978年每天损失200万美元，1979年损失1亿美元，濒临破产的边缘。在日本的汽车工业新产品的巨大冲击下，美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的是超前的决策。
日本人说，尽管我们是100％的石油进口国，但我们还是要感激石油价格上涨，它虽然使我们的油价上涨，但是使我们赢得了世界汽车市场。
日本之所以能够摘下美国“汽车王国”的桂冠戴在自己头上，其原因在于具有超前的决策，它超前地预测到了未来汽车市场的基本走势。这就是决策超前战略。超前决策是指在决策者敏锐的预见事物发展趋势的前提下，而进行的符合于未来发展基本方向的决策。一位高效能决策者应该能够正确分析现实情势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势作出正确的预测和判断，这样才能做出正确的决策。比如，一个部门在一个时期内，只从眼前利益出发，不以动态的方法去分析事物的发展变化规律，那么它作出的决策不是保守，无所作为，就是盲目，不切合实际的。如果在进行决策前，不但对当前实际情况进行正确分析，而且还从当前形势发展的蛛丝马迹中预见未来的发展状那么，在这种情况下做出的决策方能更棋高一着。
四、时刻保持清醒的头脑
合理决策我们需要时刻保持清醒的头脑。在决策过程中容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种：
1、情况不明
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下，这样是不妥当的。
2、迷信权威
靠团体的意见来决策并不能保证决策完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是好现象，这里面必然有其他因素存在。当经理讲完或同仁发言时，迫于经理的威严，不想与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。
3、轻信别人
很多人往往像精明的推销员一样，常会用自己的口才向别人“推销”自己的观点。但聪明的决策者不会被这表面现象和技巧所诱惑，他会根据多方面的信息作出自己“买”与“不买”的决定。
4、盲从经验
如果你仍用以前的经验来指导目前的决策，期望从中找到以前的感觉，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。因此，正确的原则是：过去的经验是成功的总结，但并不一定就是事事皆准的法则。
5、不了解“原始数据”
真正准确的报表应该是来自各个车间工段。很多决策者往往缺乏寻根究底的精神，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张吻合，就认为业务上没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一层的情报资料。这就导致他们无法认清问题的根源，当然也无法做出正确的决策。
