能力考核与业绩考核如同跳高运动一样，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员进行“考核”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，理所当然你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“业绩考核”。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才可能享受更高级别的待遇，这就是“能力考核”及其意义。
对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提升到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力，所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样，把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高。所有这些，单纯依靠“业绩考核”是做不到的。考绩充其量只能回答他在现有岗位上干得如何，但回答不了现有岗位是否适合于他。
能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内在”的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考核的难点。
“那么怎么来考核员工的能力呢？”经理都非常关心这个问题。
把“能力”分解成具体的，可以测量的外在内容，问题不就解决了吗？”
具体来讲，能力可以分解成四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。
不妨来看一个例子。对于航空公司的驾驶员来讲，要想获得驾驶资格，就必须掌握许多常识以及驾驶的知识，此外还要了解与驾驶飞机相关的气象知识，航天航空知识，通讯导航知识，飞机维修和制造知识……并通过考试合格。但这仅仅是“能力”的一部分而已。此外，要经过一定时间的模拟飞行、操作练习，直到掌握操作技能，并通过合格，这才有驾驶资格。换言之，要取得驾驶执照，就必须具备知识与技能，即能力的前两个构成内容。
真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累若干年与飞行有关的基本工作经验之后才能允许你单独飞行。这就是能力构成的第三部分内容，即“经验”。好的驾驶员，是以飞过多少小时而论的，如百小时飞行员。
当你真正成为“飞行员”后，也不是说想飞行就能够飞行的，必须由医生开具“许可证”，即必须由医生证明你这人“体力”没问题，可以飞行，你才有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时调换，这就是能力的第四部分构成内容。
对员工的能力进行考核，就是分别对这四部分的内容做出评价。
四、员工的态度
一般说来，能力越强，业绩就可能越好。可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工的“工作态度”进行考核。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情，甚至懒惰的员工存在的。
对于工作态度这一点，日本士光敏夫有着独到的见解。他从自己长年从事的经营管理工作中深刻地体会到：“人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但这绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。”
他总结说：“人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久的存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具有了成功法宝的人。”同时，他还认为：尽管有的人很有才能，但由于缺乏对工作的热情和欲望不同，一段时间以后，也会产生很大的差异。士光敏夫个人成功的历史就是一个强烈的工作热情充分表现的历史。
士光敏夫年轻时，在石川岛造船所和石川岛芝浦透平会社工作过，就是凭着一股子热情和强烈的欲望，才使他赢得了成功。直到现在，他还是每天早晨4点起床，上午7点就到达到东芝总社上班，晚上11点才睡觉。他这种工作习惯已经有60多年了。
当时在石川岛的人员中，充满了一种“为了事业的人请来，为了工资的人请走”的工作气氛，因此吸引了大批技术高超、事业心强的人来这里工作。此时的士光敏夫只是一个技术员，为了不使自己落后，他一方面努力提高技术，另一方面攻读德语。由于自己的热情和工作欲望，在石川岛期间，他研制成功了国产发动机，并使大量使用进口产品的厂家开始使用国产品。
直到今天，当有人问起此事时，士光敏夫总是说：“我没有什么超人的才能，但我有着永不熄灭的工作热情和强烈的工作欲望。”
可以这么说，工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
但有一点我们必须承认：既使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作业绩，这是因为从能力向业绩转换的过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“辅助条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等；还有企业的外部条件，如市场恶化，产品卖不出去，原材料短缺等。能力、业绩和态度三者之间的关系如图1-2所示。
业绩、能力和态度关系图工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好，使你出了好成绩，这并不仅仅是你的能力，也不仅仅是你的工作态度好，必须剔除这些“运气”上的因素，否则是不公平的，也是有害组织行为的；相反，由于工作条件恶劣，而使业绩受挫，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。这是态度考核与业绩考核的不同之处。
另外，态度考核与能力考核的关系是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考核只考核你是否做了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
五、员工的个性
一位经理请专家给他的公司做人事诊断，因为他发现员工的业绩普遍比较糟糕。经过详细的“诊断”，专家最后找到了病因——这位经理在安排工作时犯了错误。他把那些性格内向，不擅社交的人安排去搞销售工作；而让性格外向，活泼好动，喜欢与人打交道的员工去做财务工作。这样的安排，员工怎么可能做出令人满意的业绩呢？
在企业中，这是一个普遍存在的问题。“干一行，爱一行”，“我是一颗螺丝钉，无论放在哪里都能发光”……正是这种思想的影响，许多企业在为员工安排工作时，根本就没有考虑他们的个性。
其实，我们每个人的个性——包括性格、气质等都是不同的，正是由于个体在心理特性上的差异，才会出现不同的人干同一件工作产生不同的效果。只有当员工的个性特征与工作类型相互匹配，才能更好的发挥他的优势，把工作完成的更加出色。
接着上面的例子继续说下去。找到病因后，专家就向经理建议重新安排员工的工作，让性格内向的员工去干财务，销售工作则交给性格外向的员工。经过这一调整，情况很快就发生了转变，公司的各项工作完成的比以前都出色。
因此，在对员工进行考核时，也不能忽视对其个性进行考察。
在人的个性中，气质是最主要的方面。气质也就是我们通常所说的“脾气”、“性情”，它是一个人在生理基础上形成的稳定的心理特征。
按照人的高级神经活动类型，心理学家把人们千姿百态的气质划分为四种类型：
胆汁质
多血质
粘液质
抑郁质
每种气质类型的人，在性格上都有各自的长处与不足。
1胆汁质：具有这种气质的人，精力旺盛、行动迅速、易于激动、直率、进取心强、大胆倔强、敏捷果断。但是自制力差，有时候甚至刚愎自用，不听劝告。
2多血质：具有这种气质的人，灵活机智、思维敏锐、擅于交际、适应性强、活泼好动、情感外露、富于创造。但是他们往往粗心大意、情绪多变、富于幻想、生活散漫、缺乏忍耐力。
3黏液质：具有这种气质的人，坚定顽强、沉着踏实、耐心谨慎、自信心足、自制力强；而且善于克制忍让、生活有规律、心境平和，但是却沉默少语、不够灵活、固执拘谨、因循守旧。
4抑郁质：具有这种气质的人，对事物敏感、做事谨慎细心、感受能力强、沉静含蓄、办事稳妥可靠、感情深沉持久，但是遇事往往犹豫不决、缺乏信心、多疑、孤僻、拘谨、自卑。
每种气质类型的人，在性格上都有各自的长处与不足。一般来说，大多数人的气质都是属于混合型的，因此在性格上就兼具两种气质的长外与不足。不同气质类型的人，他们最适合从事的工作也是不相同的。
构建有效绩效考核系统
一个有效的绩效考核系统不仅仅是拥有精确的考核目标和量化的武器，而是配合操作这些工具的高效能管理团队与确保绩效管理操作效果的环境机制形成的一个综合的系统，这就像打仗不仅仅靠的是武器精准、弹药充足，还要比队伍的能力后勤保障，以及先进的战略思想。
一、有效绩效考核系统的特征
一个有效的绩效管理系统应该能帮助组织、经理和员工取得成功，它通过帮助经理和员工不断提高了工作绩效来使组织实现它的长期和短期目标。并且在实践过程中就能够避免许多日常工作中的烦恼。
有效的绩效考核应该有以下特征。
(一)符合实际
所谓符合实际是指在评估过程中要把工作标准与组织目标联系起来，要把通过工作分析得到的工作指标与评估范围联系起来，即明确工作要求的数量和质量。
(二)较高敏感度
它可以使绩效考评系统有效区分工作效率高的员工和工作效率低的员工。如果工作考评的目的是升迁推荐等人事管理决策，考评系统就需要收集关于员工之间工作情况差别的信息；如果工作考评的目的是促进员工个人的成长发展，考评系统就需要收集员工在不同的阶段自身工作情况差别的信息。总而言之，对与考评有关的信息，它应有敏捷的反应能力，并将其用于考评当中去。
(三)较高准确性
因为只有准确的考评结果才可以体现员工的实际工作绩效水平，以不准确的考评结果为基础的决策是无效的，所以后者如果在法律上受到挑战将难以辩护。此外，当考评结果不能准确反映员工的绩效水平时，员工们将会对该系统失去信任，造成士气消沉的问题。
不准确的原因通常有晕圈错误、过于宽松或过于严格、带有过多主观因素、个人偏见、近期行为偏见以及考评者的结论性角色等。讨论绩效考评系统的这一要素并力图改进应该是至关重要的。
(四)目标明确
在进入考评期之间，一个合格的绩效考评系统就应让员工至经理们明了对他们的业绩期望，从而让他们根据目标来调整自己的行为，以使两者更为协调，而非冲突。
(五)标准清晰
考评标准应该清晰地被规定，以便员工确切地知道公司对他们的期望是什么。例如，“在一小时内干完活”的标准要比“工作快速”的标准要清晰的多。使用清晰的绩效标准不仅能帮助指引员工的行为，而且还能帮助主管提供更准确的评分。例如，不同的主管可能对“工作快速”的确切含义存在着分歧，但他们对“一小时”则不会有什么认识上的偏差与分歧。
(六)可接受性
所谓可接受性是指包括员工绩效评估在内的任何人力资源管理方案必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能够真正实施，否则将会遇到巨大的阻力。因此，企业必须重视员工的参与和支持。不考虑组织中的人际因素，就是再好的评估方法也无济于事。任何人力资源管理措施的实施，并不是人与人之间的力量的较量。如果采取这种态度，只能降低管理措施的可接受性。一般来讲，只要将工作要求详细准确地告诉员工并征求员工的意见，可接受性就会大大提高。
(七)实用性
所谓实用性是指绩效评估系统要易于被管理人员和员工理解和使用。如果评估系统过于复杂，员工看不清楚工作和绩效之间的联系以及评估结果的根据，管理人员不清楚或不理解评估的标准，就必然导致员工和管理人员的不满和抵制。
(八)值得信赖
即考评人员判定考评的一致性，不同的考评者对同一个员工所做的考评应该基本相同。当然，考评者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。否则不同考评人员对考评结果有较大争议，将极大的影响整个绩效考评系统的效力与形象，不利于系统的正常运转。
二、绩效考核系统的功能
有效的绩效考核系统要达到三个层面上的目的：员工个体层面、业务流程层面、组织策略层面。
(一)员工个体层面
引导激励员工——绩效考核将个体的目标与整个企业的战略联系在一起，确保一个共同的努力方向。
对员工和团队对组织的贡献进行评估：
1辨认杰出绩效。
2确认差的绩效。
3了解组织每个人的绩效水平并提供建设性的反馈。
4帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。
5使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率的行为。
6对员工进行甄别与区分。
7使优秀人才脱颖而出。
8了解员工培训和教育的需要，谁需要什么样的培训，等等。
