一、设计的出发点
亨德森(Henderson)提出了报酬要素立方体(the com-pensable factor cube)，将之作为设计基于能力的薪酬体系的出发点。报酬要素立方体将一般因素转化成了与组织具体情况密切相关的能力，对组织中不同领域、各种层次的管理者和职业人员所履行的工作进行详细分析。通过对各种工作所需要的知识、解决的问题以及制定的决策等因素的分析，我们就可以确定“能力”。
1知识——完成规定工作、生产可接受的产品所必需的思维和行动的前提。
(1)教育——为培育完成工作所需的足够智力而进行的正式学习。
(2)经历——对工作中所用设备、材料、技术、运作和系统等的熟悉程度和直接参与工作的时间和工作的复杂程度。
(3)技能——利用工作中所需的人力和非人力资源时的复杂程度，或工作中要求的灵巧、准确和机敏程度。
2解决的问题——通过解释、遵循和沟通来解决组织中的问题以实现满意业绩的各种应用知识。
(1)解释——分析和评价指导行动的各种信息。
(2)遵循——为了利用和协调组织资源，要求遵循各种复杂程度的指南或命令。
(3)沟通——为了利用和协调组织资源，需要传送各种复杂程度的指令、指南和建议。
3制定的决策——为了达到满意的业绩，决策中涉及的相互作用强度、范围和复杂性。
(1)人与人之间的相互作用——在授课、咨询、教导、培训和开发等领域中，能够感动他人。
(2)管理——提供和受到的监控的数量和质量。
(3)资产——在计划、经营和控制工作中对人力资源和非人力资源的负责程度。
二、实施步骤
步骤一：确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。
在这一步骤上，实际上要求组织界定自己准备支付报酬的能力到底是哪些。因为在不同的战略导向和文化价值观氛围中以及在不同的行业中，作为企业报酬对象的能力组合很可能会存在差异。有时候，即使不同的企业所使用的能力在概念上是一样的，但是同样的能力在不同的组织中却很可能有不同的行为表现。
研究表明，最为常用的20种核心能力包括：成就导向；质量意识；主动性；人际理解力；客户服务导向；影响力；组织知觉性；网络建立；指导性；团队与合作；开发他人；团队领导力；技术专家；信息搜寻；分析性思考；观念性思考；自我控制；自信；经营导向；灵活性等。
此外，在实行以能力为基础的薪酬体系时，与技能薪酬体系相同的一个情况是，企业往往会根据职能领域的不同，分别确定在不同领域中的核心能力，比如说在供应链上的核心能力和在营销领域、人力资源领域、财务管理领域以及战略规划领域的绩效行为能力就是不同的。
步骤二：确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。
在一个组织把自己需要员工具备的绩效行为能力界定下来以后，企业还必须明确如何来衡量这些能力，这是因为能力本身是一种抽象的概念，如果没有一种明确的衡量手段来评价员工是否具备某种能力，那么能力薪酬计划本身也就无从谈起。一方面，对能力本身进行直接的衡量很困难；另一方面，企业关心员工能力的最终目的是员工如何运用这种能力来达成企业所期望的经营结果，因此，用员工在工作过程中的行为表现以及其他特性来代替对能力本身的直接衡量不仅是必要的，而且对企业来说也是最有意义的。
在这一步骤上，企业需要通过观察和直接询问绩效优异者是如何完成工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效的行为特征有哪些，或者说哪些行为表明员工具备某种能力。
步骤三：检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。
步骤四：评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。
这是能力薪酬体系操作的最后一个步骤，根据界定好的能力类型及其等级定义，对员工在某领域中所具备的绩效行为能力进行评价，然后将评价的结果与他们所应当获得的基本薪酬结合在一起。显然，在这种薪酬体系中，员工的基本薪酬水平高低取决于他们对于一种工作、角色或者团队功能的理解和执行能力，他们可以因具备某些既定能力或者是能力水平的提高而得到基本薪酬的提升。一旦能力薪酬作为一种基本薪酬被接受下来，企业就可以将其内化到薪酬体系的其他部分之中，比如作为确定浮动薪酬的基础。
基于绩效的薪酬体系
绩效薪酬是近年来西方比较流行的一种员工薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”，或简称“绩效报酬”、“绩效工资方案”（PayFor-Performance，PFP方案)等。PFP方案是企业激励计划(IncontivePlans)的一个组成部分。从性质上讲，绩效薪酬方案既是企业的一项薪酬管理制度，也是企业设计的薪酬激励项目。
科学管理理论与激励理论是绩效薪酬的两大理论基础。素有“企业管理之父”之称的泰勒，已经提出金钱是对员工的主要刺激因素。他认为员工作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。为了经营和产出的最大化，他主张从组织的角度建立一种报酬体系，使员工的收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议通过组织和文化氛围，利用收入机制激励员工为企业多做贡献。这些思想是早期绩效报酬管理的理论基础。
而后，随着行为科学引入企业薪酬管理实践，激励理论引起关注。企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特别是受人本主义思想的影响，强调员工对企业的贡献，员工与雇主的协同合作，对员工的行为管理和内在激励等新的管理思想成为企业人力资源管理的主线。
短期激励薪酬制度是一个发展演进的过程，最初始的形式是计件工资，而后是奖金和成就工资等，它们都是绩效薪酬的前身。但是一些观察和研究表明，个体激励薪酬形式+计件工资，虽然对个体绩效有一定的刺激作用，但难以进行质量和责任方面的监督，与以团队为基础的管理也不太吻合，故计件工资目前对一些企业来讲，已逐渐过时。奖金在性质上虽然非常灵活，但难以纳入系统的管理，与组织的战略和绩效的关联度小，有时甚至会破坏团队业绩，助长成员间的恶性竞争。成就工资的弊端也是比较明显的，它不仅加大企业成本，对员工预期绩效的激励效应也小，因此，在上述短期激励薪酬的基础上，近年来推出了绩效薪酬方案。
一、关于绩效薪酬
以绩效为基础的薪酬是一种将员工的薪酬与业绩直接挂钩，根据员工的个人工作绩效而发放工资或奖金的薪酬体制。绩效薪酬制度关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并希望能以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效，并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司的目的。在新经济时代，企业为在激烈的市场竞争中生存并超过竞争对手，就必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬与员工的绩效水平相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。
在以岗位、技能、能力为基础的薪酬模式，员工所处的岗位、所具有的技术水平或能力水平在短期内具有一定的稳定性，不会随时改变，因此，其薪酬水平也具有一定的稳定性和连续性，但在以绩效为基础的薪酬模式下，员工的薪酬收入是由其绩效表现决定的，薪酬数额在短期内会随特定绩效目标的完成情况而波动。与绩效挂钩的薪酬可以包括基本工资的一定比例，如绩效工资；也可以包括按基本工资的一定比例发放的绩效奖金，该比例可以是一个固定数值，也可以是一个随业绩水平高低变化而变化的变动数值(如业绩水平越高，该比例越高)；或者是一次性支付的一个固定数值的奖金，如优秀员工奖等。薪酬与绩效水平的挂钩还可以体现在薪酬等级的调整上。在对员工进行有效的绩效评估的基础上，按员工绩效水平的高低划分出不同的级别档次。如果员工的业绩出色，则其薪酬等级将可能一次上调若干个档次；而若其业绩不佳，则其薪酬等级将停留在原有档次之上，甚至有所下调。
关于绩效薪酬体系是好还是坏，人们对此存在着许多不同的看法。从评论的方面划分，主要集中在以下两个方面：
关于绩效薪酬制的作用与采用原因的争论。有的专家通过对英国公司的分析，认为采用绩效薪酬制的原因有六个方面，这六个方面分别是：系统增长的问题；奖励和动机，文化和组织变化的提高；促进交流；提高招聘人才和留住人才的能力；将行业关系个人化。海尼曼(Heneman)也认为绩效考核与薪酬变化呈正相关关系，实现绩效薪酬制的作用是可能的。但就绩效薪酬制与它所产生的动机与绩效间的关系看，还不十分令人满意。
也有学者如马斯登(Marsden)和理查德森(Richardson)持反对意见。马斯登和理查德森在《国内税收》(1nland Revenue)中对绩效薪酬制的作用进行了调查。他们的调查分为两个方面，一是收集受绩效薪酬影响的员工的资料，二是征求这些员工的部门经理的看法。
他们根据调查的结果，得出结论说：绩效薪酬很难有效地加强员工的动力，并且还可能有反动力的作用。如果绩效薪酬不能加强员工的动力，那就很难看出这个方案是怎样促进雇员提高业绩的。汤普森(Thompson)在对三家公司的员工进行调查的基础上，也得出了类似的结论。汤普森认为，人们常说的绩效薪酬的好处在实际中并不能得以实现。首先，绩效薪酬不能起到促动作用(就是对那些受到高度评价的员工也是如此)；其次，没有证据表明绩效薪酬能够有助于留住业绩优秀的员工，也没有证据表明业绩很差的员工会主动离开组织；第三，有些员工对绩效薪酬对组织文化的影响持否定态度，更多的是持中立的态度，即使绩效薪酬方案实施了许多年；最后，员工不清楚绩效薪酬是否公平(既不支持，也不反对)。对绩效薪酬持肯定态度的学者认为反对者所指出的这些方面，是绩效薪酬没能很好地实施和操作时发生的问题，不能代表一般情况。
二、有效绩效评估是关键
在实施和操作绩效薪酬时，人力资源经理应该了解：对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效薪酬实施的关键。
绩效薪酬的计量基础是员工个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效薪酬核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性；非正式体系主要是依靠管理人员对员工工作的个人主观判断。
(一)评估目标及其制定原则
绩效评估的目的不仅是为付给员工合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥员工个人的能力和创造性，达到员工个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效薪酬的基础，在确定评估目标中，要遵守以下原则：
1员工对评估目标一定要接受认可，绩效评估目标一定要在上下级之间、主管和员工之间充分交流的基础上制定。
2业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反馈给被评估者，达到及时沟通的目的。
3对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制定完善的计划，根据计划有针对性地进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的。
4对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励(增加收入)，还要给予内在奖励(提供晋升和发展机会)，从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
(二)业绩要素
绩效评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观地反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同。
此外，在业绩要素的选择上要注意：
1要和评估方式相结合。
2避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素。
3培养关注绩效评估的文化氛围，尽管绩效评估的作用不仅限于薪酬发放，最终目标是为了激励员工实现企业目标的积极性和创造性。
(三)评估方式
企业绩效评估的方法很多，但先进的评估方法有两点：一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估、为报酬而评估的传统框架。
(四)实施条件
绩效薪酬实施需要具备一些条件，包括：
1薪酬范围足够大，各档次之间拉开距离。
2业绩标准的制定要科学和客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与薪酬结构挂钩。
3有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的。
4将绩效评估过程与组织目标实施过程相结合，将薪酬体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
