第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情与个人过去的成就、被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，保健因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织制度(例如薪水、公司政策和制度)。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色完成任务后的成就感之类的内在因素，则在很大程度上属于个人的内心活动，组织的政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。
尽管激励因素通常与个人对他们的工作的积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。
以上这三个理论是激励中的经典理论。也许大家会说，作为激励理论的提出者，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等学者并未直接告诉我们——哪些需要可以激励人。但是，管理理论从来不可能直接拿来使用，理论是用来启发我们的思维，告诉我们思路，指导我们去实践的。
薪酬能否到激励作用
一、被忽视的薪酬
总经理办公室。
总经理：“我看了明年的预算，总的说还可以。但是我有一个问题，是关于薪酬的。直到现在我才意识到，我们付给员工的薪资竟然占总开支的35％，这实在太高了。”
副总经理：“薪酬水平是按照今年的总额提升2％的比例来确定的。”
总经理：“几个百分点的上升或下降会使我们的利润产生很大的差异——多达20％到30％。你能确信每年的薪酬规模制定得一定合理吗？”
“……”
“你对此是否调查过其他企业的薪酬水平？”
“……”
“你的指导方针是什么？”
“……”
“员工对薪酬方案满意吗？”
“……”
与该公司一样，许多中小公司的薪酬方案是个概念大杂烩，这些概念来自：
“我以前工作的地方就是这么做的”；
“公司的做法历来如此”；
“薪酬管理无非是按劳付酬，有什么好讨论的”；
“只要工资高，员工怎么会不满意？”
这些思想一般来自企业的讨论会，以及薪酬顾问以前建立的制度。
在现代市场经济中，薪酬激励是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞争能力有很大影响，对我国企业来说，这方面的意义更为突出。
当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与职工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的劳动者报偿，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足激励员工的士气，就成为企业自己必须解决的问题。
因此，作为企业高层主管的人力资源经理，应该树立全方位的薪酬管理意识，最大限度地开发企业中劳动资源的潜力，为企业参与市场竞争创造一个稳定、团结的后方阵地。
作为人力资源经理，应该经常思考下面问题：
·薪酬制度有效吗？
·薪酬体系的设计是否合理？员工对薪酬制度是否满意？
·薪酬方案具有内部公平性和外部竞争力吗？
·员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？
·员工是按业绩受到奖励吗？
·公司的总劳动成本同公司的财务计划相适应吗？
当你评价企业的薪酬方案时，你当然希望回答这些问题时能自信地说：“是。”
但，情况恰恰相反，许多企业的人力资源经理却不能做出很自信的回答。他们没有仔细地考虑过，如何才能制定出有效的薪酬管理方案，如何确定具有竞争力和公平的薪酬制度，以及如何确定合理的薪酬水平、调整现有的薪酬，从而达到最大化激励员工的目的。
二、金钱的作用
薪酬的主要表现形式是金钱，我们要设计有激励性的薪酬，就不得不回答一个问题——金钱可以激励人吗？
袁平是一家油漆厂的供应科长，厂里同事乃至外厂的同行都知道他是有名的心直口快、为人热情的人，尤其对新主意、新发明、新理论什么的很感兴趣，自己也常爱在工作里搞点新名堂。
前一阶段，常听见袁科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义，奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5%。当奖金，这5%。是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，倒要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀！总共就那么一点，还玩得出什么花样？理论是要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你不造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜。要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照讲这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均惯了，爱犯红眼病。”
后来，厂里派袁科长去市管理干部学院参加一个管理干部培训班。有一位美国来的挺有名气的教授的演讲让袁科长大开眼界。
培训回来后，袁科长对厂长汇报了情况，并谈起了自己的心得。
“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：‘钱并不能真正调动人的积极性。’你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说金钱不那么灵来了。这倒要留心听听。”
“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按重要性高低，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头；再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，再就是要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准，记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。”
“你想想，钱是不紧要！闻所未闻，乍一听见都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都是蛮重要的吗？我于是对那奖金制度不那么太担心了，我还有别的更有效的法宝呢。”
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。”
听了袁科长的“汇报”，厂长笑着对他说道：“听起来挺有道理的，年终奖快要发了，你何不试试呢！
发奖金时，袁科长脑子里想到：“我那科里，论工作，就数小李最突出。高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，积极肯吃苦，还能动脑筋，我先把他找来谈话。”
袁科长先强调了小李这一年的贡献，特别表扬了他的成绩，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性——瞧，学来的新词儿，马上用上啦。他们甚至还确定了考核小李明年成绩的具体指标。最后才谈到最不要紧的事——奖金。袁科长说：“这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么些”——袁科长心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际来了。
可是，一听到这儿，小李竟发起火来了。他嘣地站起来说：“什么？就给我那一点儿？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点儿？得啦，您那一套好听的，请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！”
这是怎么一回事？把袁科长搞糊涂了。
为什么小李对袁科长的表扬“不稀罕”？袁科长糊涂了，不知我们是否也有点糊涂。难道那个新理论没有用吗？
我们不难理解小李的想法。在员工心目中，奖金、薪酬绝不仅仅是一定数目的金钱，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景等。小李并不是不需要表扬，而是希望王科长用物质化的金钱来表明对他的业绩的真实肯定。否则，小李会怀疑袁科长对他表扬的真实性。
因此，金钱作为薪酬的主要物化形式，在有效激励员工中应该发挥重要的作用。
20世纪90年代的管理学家开始认为薪酬是产生工作动机的媒介，也提出了很多具有创意的薪酬制度。理想的薪酬制度有三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，才能吸引有才能的人；第二是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第三是奖励优良的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。赞成使用金钱奖赏的一派学者认为，获取金钱是工作的主要目的之一，因为金钱可以维持每日的生活所需；绩效奖金还可以强化员工的特定工作行为，例如许多公司在员工达到预定的年度业绩时，用绩效奖金或红利来奖励，利用金钱传送公司对员工的期望。
金钱具有极大的方便性，是管理者把它作为激励工具的原因之一。员工可以自由运用他所得的金钱来购买他所需要的一切。
金钱虽然不是万能的，但没有金钱却是万万不能的。
“有钱能使鬼推磨”这是一句众所周知的流行语言，但有人认为：“钱在一定条件下能使磨推鬼。”这并不是说一切都要向“钱”看，只是说金钱在现实生活中具有重要作用。
薪酬的力量是巨大的。
薪酬激励的力量是巨大的。
在当今，市场竞争激烈，技术日新月异，消费者的需求不断变化，产品的寿命周期日趋缩短。这些都要求一个优秀的企业管理者应该巧妙地运用薪酬激励和其他激励方法来激励下属和员工，使他们围绕企业的总目标，上下一致，齐心合力，来实现企业的最大利润，从而也能最大限度地满足员工的各种需要。
