(12)前面所作的绩效评估你是否牢记在心？
(13)想想哪一些绩效改进对你负责的工作与整个组织目标而言是重要的。
(14)你打算与部属面谈多久？
(15)你打算如何结束面谈？
(16)部属特性的掌握。
不同的部属有不同的工作能力、工作意愿与特性，因此面对不同部属相异的特性，主管若能有所掌握，便能随机运用不同的面谈策略。
了解部属个人的工作能力与对工作的意愿，以便能针对不同特性的部属采用适当面谈技巧，以及将部属的心理需求和所要达成的目标连结在一起，以提高部属的工作干劲。
二、确定恰当的时间
“王经理，我四点钟还要回去参加我们销售部的一个会议，你看能不能谈得稍微快一点儿。
“小赵，为什么昨天交给你的任务没有按时完成？”
“人事经理把我叫去谈话了。”
……
很多经理在进行面谈的时候，经常会遇上这种尴尬的局面。
为什么会这样呢？主要是因为面谈时间确定的不恰当，经理们往往“一厢情愿”按照自己的情况来确定时间，而从来就不去考虑员工在这段时间是不是能抽出身。
要知道，面谈是一个双方进行沟通的过程，为此，最恰当的时间应当是双方都能匀出来的时间。这样，大家才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。
所以，选择什么时间进行绩效反馈面谈非常关键。主管人员在选择时间时通常要注意以下几个问题：
选择主管人员和员工双方都有空闲的时间。如果在绩效反馈面谈的时间又安排了其他事情，那么在绩效反馈面谈时就很难集中注意力，难免要想到其他事情。
尽量不要选择接近下班的时间。因为，在接近下班的时候，员工常常归心似箭，很难集中精力与主管人员进行交流。
主管人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时间。这段时间不要被其他事情打断，不要将其他工作中的事情带入到绩效反馈面谈中去。
由主管人员提出的时间要征得员工的同意。有些主管人员自己定下一个绩效反馈面谈的时间，就要求员工参加，这样做不利于员工很好的参与到绩效反馈面谈中去。因此，当主管人员定下一个进行面谈的时间后，一定要询问员工这个时间是否可行，这样一方面可以表示出对员工的尊重，另一方面也可以确认员工在这段时间是否有其他的安排。另外，还应该计划好面谈将要花费多长时间，这样有利于安排好手头的工作，给绩效反馈面谈留下足够的时间，也可以对绩效反馈面谈的时间有个总体的把握。
三、准备适宜的场地
在什么场地进行绩效反馈面谈最好呢？通常，主管人员的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为绩效反馈面谈的场地也有一些局限性。首先，办公室里经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等；其次，办公室的情境会给人以明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。
那么，除了办公室之外，我们还可以选择哪些场地呢？据说，有一家大的跨国公司在绩效反馈面谈时有一个不成文的规定，经理人员不得在自己的办公室里与员工进行绩效反馈面谈，他们必须要到类似咖啡厅这样的地方与员工进行面谈，因为在这样的环境中员工会感到比较放松，容易充分表达真实的感受。在有些公司里，有一些小型的会议室，适合3～4个人坐在那里谈话，而且会议室的环境布置得比较轻松、和谐。远离电脑、电话和成堆的文件，经理人员和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，这将是一种多么令人容易敞开心扉的情境啊！
在面谈的场地中，还应该注意安排好谈话者的空间距离和位置。
有人曾就此专门做过一项实验，来考察在不同的位置上，被考核者分别有什么样的感觉，如图5-1所示：
面谈位置示意图在A图中，被考核者往往觉得自己好像正在受到审问，因此容易产生一种权威化的生硬的感觉，心情也比较紧张。
B图中，由于双方的距离拉近了，所以被考核者会有一种亲近感，心情自然也就轻松了。
而在C图中，双方则完全处于平等的地位，被考核者感到非常友好、亲密，面谈也进行的很愉快。
所以，在布置面谈的场所时，就可以按照B图或C图的样式来摆放桌椅，一定要避免A图的摆设。
四、预先制作“面谈计划表”
面谈反馈对主管而言是一项有效而重要的人力管理对策，在实行之际，也应依照管理循环的原则——“计划”、“实施”、“检讨”和“调整”的过程来进行。
尤其是人力考核的面谈，是上司和部属之间以口头沟通的方式面对，话一旦说出口就收不回来了，因此在“计划”、“准备”的阶段就须慎重处理。在计划、准备的时候，最好预先制作“面谈计划表”较为妥当。
实施面谈
在做好准备工作之后，你就可以实施面谈了。实施的过程中，也要注意一些问题，否则，再充分的准备也只是徒劳，面谈还是不会达到预期的目的。
一、制造良好的气氛
“好的开始是成功的一半”，因此，面谈的气氛的经营，应该是让部属能感到自在而不拘束。两人应该并肩而坐而不是彼此隔着桌子对坐。要使部属能无拘无束地坦诚地表达意见，与主管建立并维持彼此的信赖关系。
面谈是开始时最重要，一旦要开始面谈，部属难免会紧张而采取防卫性姿态，这是无法避免的。所以首先要从创造适合面谈的气氛着手。
有一位经理曾说过：“我认为，一个经理应当也必须做到：当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛，这一点很重要。我发现，只要我越过有形的屏障——我的办公桌，那么创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征权力，它向坐在旁边的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个屏障，以朋友和同事而不是以经理的身份与来人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”
的确如此，在融洽的气氛中，双方就能顺利地进行交流和沟通；相反，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。所以，在正式开始面谈之前，花几分钟来营造融洽的气氛是很重要的。那么，什么属于融洽的气氛？何者又不是呢？表5-3将二者作了对比。
(一)以适当的开场白开场
为了营造出融洽的气氛你可以请部属入座，以适当的开场白去除部属的防卫心理。至于怎样开场，并无一定的方式，要视情形而定。一般大致上有下列步骤：
1慰劳部属的辛劳
可以用几句话简单地对部属日常的辛劳表示赞赏。例如：
(1)“你上星期提的企划案不错，花了你不少时间吧。”
(2)“你最近工作表现得很积极，我们部门需要像你这样有干劲的人。”
(3)“上次的会议报告很确实，资料准备非常充分，经理很欣赏。”
因此慰劳的技巧并不是部属有丰功伟绩的时候才能使用。即使是很细微的事情也可以采用。只要您细心观察部属的行动，一定可以发现部属值得慰劳的地方。要知道获得正面的评价与肯定对部属来说是莫大的鼓舞。所以上司的一句慰劳话，往往可使部属大大地提高对上司的向心力。
2使部属放松心情
为使交谈融洽，要从容易消除隔阂的话题开始。例如：
(1)“听说你上礼拜去钓鱼了，钓得如何？”
(2)“小孩的感冒好了没有？”
以对方不必考虑也可以答复的问话、闲谈开始，使部属能先放松心情。以下是使部属放松心情的话题：
(1)员工的兴趣爱好。
(2)新闻报纸消息。
(3)关于员工的家庭、子女。
(4)旅游观光。
(5)健康休闲。
(6)朋友熟人。
(7)衣食住行。
(二)使员工自由地交谈的方式
使员工自由地交谈，员工在评估讨论中通常很少发言。原因可能有如下几种；
(1)员工不明白评估的目的，害怕表达自己的意见。
(2)员工没有机会表达自己的意见。
(3)员工没有时间为讨论做准备。
(4)员工的见解和意见很快被置之不理或冷漠处理。
(5)员工觉得整个过程毫无意义。
经理们可以通过以下方式来克服员工不愿意发言的心理。
1讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言
管理者如果使用判断性的语言来评论员工的绩效，就会导致员工采取防御的行为。使用描述性的语言指出问题可以使讨论的气氛更和谐，这样管理者和员工就能够不带私人感情地去讨论解决问题的方法，这种做法或许还能产生更好的效果，那就是员工会主动提供解决问题的方法。注意以下做法带来的不同效果：
判断性语言：“你怎么做出这么愚蠢的事情来？”
描述性语言：“你能解释一下为什么会这样吗？”
在评估讨论中运用描述性的、非判断性语言的管理者显示出分析问题和解决问题的愿望，而不是找一只替罪羊，也不是要找机会来贬低员工。
2应采取支持性的态度，而不是权威性的态度
管理者们在讨论中有时是故意地、有时是不自觉地表现出一副权威性的态度。这种态度将导致员工产生怨恨和防卫心理。尊重员工自己解决问题的权力，通常能带来更好的效果。
权威性的态度：“我们要这样做才能准时完成任务。”
支持性的态度：“要准时完成任务，你建议我们做些什么？”
支持性的做法为解决问题提供了更多的选择，因为管理者们的态度可以鼓励员工提出解决问题的建议。这种做法以解决问题为焦点，而不是以员工为焦点。另外，支持性的做法使双方都能够更好地倾听彼此的看法，而且让员工感受到这样一种氛围：这里不但可以接受不同的看法，而且还欢迎不同的看法。
3谈话要反映出平等，而不是优越
管理者们如果太强调自己的地位和权力，与员工之间往往就会出现一层障碍；而愿意与员工分享看法和愿意寻求他们意见的管理者，可以让员工感受到一种平等感。请看下例：
优越感的体现：“在你出生前，我就一直这么做的。”
平等性的体现：“我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样才会做得更好呢？”
员工欣赏能够求同存异、倾听意见的主管。明白这一点的主管将使绩效评估讨论更有启发性和创造性。
4接纳他人建议而不是专横独断
一个处理决策、计划和问题的主管如果是以独裁者的姿态出现，就等于告诉员工没有必要接纳其他观点或解决办法，因为一切都已经成了定论。这样的话，就会挫伤那些颇有见地、试图超越的员工的士气。而当你在聆听员工的观点陈述，让自己的观点接受挑战，进而寻求最佳解决办法时，你就激发了员工的热情和创造力，进而提高了生产率。这里有一个例证，可以对这两种方法进行比较：
独裁的表现：“这是最佳解决办法。”
接纳他人建议的表现：“这是我能提出的最佳解决办法。你认为还有其他可能的方法吗？”
一位接纳员工观点的主管，能够承认员工的价值，将他们的知识资本化，从而为团队树立起信心。
二、懂得用心倾听
任何形式的面谈都有项关键的技巧，那就是“倾听”。倾听与耳闻不同，耳闻可以左耳进右耳出；但是在倾听的时候，你必须分析人家在说什么，区别与你相关和无关的内容，考验自己对听到的东西理解程度有多深，想想别人说的这段话有无弦外之音。因此，倾听是一种积极运用听觉的过程，需要经过思考，也要耗费精力。事实上，如果我们检视一下自己工作时间的分配，会发现每天花在与人沟通的时间，可能高居各项工作时间的第一位。但是，在一般的沟通过程中，我们却常常陷入自说自话的窘境，尤其是上司与部属沟通时更是如此。因为你不给对方讲，对方讲的话你也不听，对方索性也不听你讲，你讲的话对方也不听。同样的，如果在互动式绩效面谈的过程中，你不能倾听部属的解释或意见，则面谈的过程很容易失去焦点，甚至你的部属会觉得你对他不够尊重，进而关闭沟通的大门。
因此，惟有懂得用心倾听，才能了解对方的问题所在，所以我们一定要改进听人说话的方式，要在确实了解对方谈话的意思之后，才对听到的话有所回应。如果对方的语意不是很清楚，你也可以透过适当的发问澄清疑虑。所以，当主管部属两人一起开口时，身为主管的你不妨先停下来让部属继续。因为这样的做法等于告诉部属：“你要说的比我要说的来得重要！”所以，在面谈的过程中，切勿一次将你对部属的要求说完，就认为达成面谈的目的了。上帝之所以会让人有两只耳朵，冥冥之中，就是告诉我们要多“倾听”。
